Zeitmanagement

Veränderung: Chance oder notwendiges Übel?

Wie klare Kommunikation den Change Prozess unterstützen kann

Ein Gespräch mit Dipl. Psych. Susanne Tiedemann, Regionalleiterin Nord im Fürstenberg Institut.

Susanne Tiedemann blickt auf langjährige Erfahrungen als Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologin, u. a. als Senior Beraterin beim TÜV Rheinland zurück. Sie ist Coach und Trainerin und mit dem stetigen Wandel in der heutigen Arbeitswelt sowie den daraus resultierenden Herausforderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter vertraut.

Erfolgreiche Change Prozesse setzen Begeisterung und Motivation der Beteiligten voraus: Wer ein lohnendes Ziel – eine Vision – verfolgt, Hoffnung auf etwas Besseres hat und als Person wichtig genommen wird, kann auf anstehende Veränderungen mit positiver Energie und Begeisterung anstatt Angst und Stress reagieren.

Nicht alle Menschen sind betroffen, aber viele empfinden Veränderungen als bedrohliche Situation. Dies kann sowohl das Privat- als auch das Berufsleben beeinträchtigen. Insbesondere die Arbeitswelt zeigt sich in Zeiten der Digitalisierung weniger konstant als noch vor ein paar Jahren. Zahlreiche Beschäftigte begegnen derartigen Situationen mit Stressreaktionen, was im Arbeitskontext zu Konzentrationsstörungen, Verminderung der Leistungsfähigkeit und gesundheitlichen Problemen führen kann.

Um genau diesen Stress zu vermeiden, halten Mitarbeiter entsprechend gern an der vertrauten Situation fest, auch wenn diese mit Unzufriedenheit und Anstrengung verbunden sein sollte. „Ein leidvoller Zustand wird oft viel länger aufrechterhalten, als es sein müsste“, meint Susanne Tiedemann. Wie oft denkt man nach erfolgreicher Veränderung: „Hätte ich diese Entscheidung doch nicht so lange vor mir hergeschoben“ oder „Wie gut, dass ich mir damals einen neuen Job suchen musste, das war das Beste, was mir passieren konnte“.

Aber wie können Führungskräfte ihren Mitarbeitern Angst und Unsicherheit nehmen? In jedem sozialen System, ob in der Familie, bei der Arbeit oder in der Beratung, spielt das Vertrauen eine entscheidende Rolle. „Je weniger Vertrauen vorhanden ist, desto mehr Angst entsteht – und Angst ist kein guter Motor für Veränderungsprozesse und Kreativität“, so Tiedemann. „Wer jedoch als Person wichtig genommen wird und Vertrauen erfährt, aktiv am Prozess beteiligt wird und Gestaltungsfreiräume erleben darf, erlebt Selbstwertsteigerung und kann motiviert in den Prozess eintreten.“ Wichtig sei, dass dieser Prozess transparent begleitet werde. Und seien die Schritte auch noch so klein – jedes einzelne Ziel sowie die begleitende Strategie müssen klar benannt werden.  Denn nur wem klar ist, warum etwas anders gemacht werden soll als zuvor – auch wenn das Bewährte jahrelang gut zu funktionieren schien – kann „ins Boot“ geholt werden. Experimentierfreude und Kreativität können gelebt und der Teamgeist gesteigert werden. 

Jede gute Erfahrung nach einem durchlebten Veränderungsprozess stärkt das Bewusstsein dafür. „Entsprechend lässt sich Veränderungsmanagement sogar trainieren“, ist Tiedemann überzeugt. Wer sich in der Vergangenheit schon einmal etwas Neues zugetraut hat, erinnert sich daran und stärkt sein Selbstvertrauen. Dies kann der Motivator sein, etwas auszuprobieren, offen zu sein. Neben Kritik- und Konfliktfähigkeit spielen auch Humor und Frustrationstoleranz eine entscheidende Rolle. Perfektionismus und sicherheitsorientiertes Denken sind hingegen weniger förderliche Persönlichkeitseigenschaften im Rahmen von Veränderungen. So sollte man sich z.B. Fehler zugestehen, um etwas ausprobieren zu können. Alle Risiken vorher genau abzuwägen ist teilweise u. a. aus Zeitgründen nicht möglich.

„Die Arbeit innerhalb agiler Arbeitsmethoden erfordert heute teilweise ein sehr starkes Umdenken und eine Verschiebung traditioneller Werte: Loyalität, Sicherheitsdenken, Tradition und Glauben weichen Agilität, Geschwindigkeit, flachen Hierarchien und Selbstorganisation“, so Tiedemann. „Das muss aber nicht schlecht sein.“ Entscheidend sei die Rolle der verantwortlichen Führungskraft. Diese sollte Rahmenbedingungen schaffen und aufrechterhalten, die Veränderungen ermöglichen. Eine gute Fehlerkultur führt dazu, dass Neues ausprobiert werden kann, ohne dass bei Fehlern gleich ein Schuldiger benannt werden muss. Fehler und Scheitern gehören zum Prozess dazu – Null-Fehler-Ziele dienen einzig dazu, Angst zu schüren und Mitarbeiter zu lähmen. Vertrauen hingegen bedeutet immer, einen Vorschuss zu geben: Ich vertraue darauf, dass der Mitarbeiter das lösen kann. Einige Führungskräfte müssen dazu lernen, weniger kontrollbezogen zu denken, sondern auch unklare Situationen aushalten zu können. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass auch Führungskräfte selbst Fehler machen dürfen und transparent damit umgehen. „Learning by Doing“ ist in Change Prozessen wichtiger als Perfektionismus! Eigene, zielgerichtete Motivation und hohe Frustrationstoleranz spielen dabei eine entscheidende Rolle: Erfolgreiche Menschen haben gelernt, Fehlschläge zu überwinden. Nur dann lernen sie für die Zukunft. „Darüber hinaus ist auch eine von der Führungskraft vorgelebte konstruktive Konfliktkultur von großer Bedeutung. Sie ist notwendig, um sich gemeinsam als Team weiterentwickeln zu können“, ergänzt Tiedemann.

Da Change Prozesse in der Regel über einen längeren Zeitraum verlaufen, ist es wichtig, die Mitarbeiter nicht auf der Stecke „zu verlieren“, sondern im permanenten Kontakt und Austausch zu bleiben.  Entscheidend für alle Beteiligten ist dabei, den Blick immer wieder auf die Leitplanken zu werfen. Zu schauen, wo waren wir vor einem Jahr um diese Zeit? Was hat sich bislang verändert und wo wollen wir hin? Dabei sollte durch die Führungskraft vermittelt werden, dass Veränderungsprozesse in unserer Zeit niemals abgeschlossen sind und ein stetiger Prozess bleiben.

Um verbleibende Skeptiker zu motivieren, sollten immer wieder Rahmenbedingungen und Anlässe geschaffen werden, wo Bedenken, Zweifel und Kritik geäußert werden dürfen. Es sollte Mitarbeitern die Möglichkeit geboten werden, Einwände zur Sprache zu bringen – werden Entscheidungen dennoch anders getroffen, sollte dies transparent begründet werden. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass Motivation Ziele benötigt. Das können große, übergeordnete Ziele sein oder zunächst kleine Zwischensteps, die es zu erreichen gilt. „Positives Feedback, Stärken stärken, Wertschätzung und Interesse zeigen, Fortschritte sehen und bei Fehlschlägen ermutigen – so können Führungskräfte ihr Team in Change Prozessen immer wieder aktiv unterstützen und Begeisterung fördern“, rät Tiedemann.

Trotzdem kann es sein, dass nicht alle den von der Geschäftsführung angestrebten Weg mitgehen möchten. Führungskräfte sollten die Einladung für den neuen Weg immer wieder aussprechen, aber niemanden zwingen, sich anzuschließen.


Susanne Tiedemann

Susanne Tiedemann

Regionalleiterin Nord, Fürstenberg Institut


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