Deep Work

Deep Work

Effektiv und zufrieden arbeiten in der neuen Normalität

Arbeitstage ohne Ablenkung? Mehre Stunden am Stück für ein Projekt? Tief einsteigen in eine komplexe Thematik? Für viele Führungskräfte macht konzentriertes, inhaltliches Arbeiten nur einen Bruchteil des Managementalltages aus. Das ist schade, denn häufig haben insbesondere die Qualität, Themen tief zu durchdringen, Strategien abzuleiten und vorrausschauend zu agieren die Menschen in ihre Position gebracht. Trotz des wichtigen und richtigen Fokus von Führung auf Menschen, vermissen viele Chefs die Selbstwirksamkeit von „Deep Work“. Sie gehen - insbesondere nach der Umstellung auf digitale Führung zu Coronazeiten - nach so manchem Tag voll abgearbeiteter E-Mails, Statusmeetings und Konfliktlösungen unzufrieden, mit dem Gefühl nichts richtig geschafft zu haben, in den Feierabend.

Dabei können von konzentrierten Arbeitseinheiten mit Fokus, von Deep Work, nicht nur Führungskräfte und ihre Mitarbeiter, sondern vor allem auch das Unternehmen profitieren.

Was ist Deep Work und welche Herausforderungen gibt es im Arbeitsalltag?

Deep Work meint professionelle Aktivitäten in ablenkungsfreier Konzentration zu verrichten. Hier werden die kognitiven Fähigkeiten voll ausschöpft und auf das Ergebnis fokussiert. Dieser Weg bewirkt bedeutsame Arbeitsergebnisse.

Das Beste dabei: Deep Work macht glücklich! Nach der Flow-Theorie empfinden Menschen es als besonders bereichernd, Arbeiten zu unternehmen, die sie herausfordern. Zudem hilft Deep Work, schwierige Dinge schnell zu lernen. Bekannte „Deep Worker“ haben es vorgemacht. In reizarmer Umgebung sinnierten nicht nur Forscher Charles Darwin und Psychiater Carl Gustav Jung, auch von vielen Autoren und politischen Lenkern ist bekannt, dass sie sich in die Stille zurückzogen, wenn es größere Aufgaben zu durchdenken gab. Deep Work ist also eine langerprobte Strategie der Exzellenz! Gemeint ist damit nicht, die Arbeitszeit nur im stillen Kämmerlein zu verbringen oder strikt nur zu bestimmten „Telefonsprechzeiten“ zu kommunizieren. Gewinnbringend ist aber, mehr konzentrierte Arbeitsblöcke in den Managementalltag zu integrieren und auch den Mitarbeitern Raum dafür zu lassen.

Lassen Sie uns einmal darauf schauen, warum es heutzutage so schwerfällt, konzentriert an einer Sache zu arbeiten. Zunächst liegt das an der Zunahme äußerer Reize, etwa der digitalen Kommunikation. Viele Manager verbringen mehr als 60% ihrer Zeit mit elektronischer Kommunikation und Internetrecherche. Zu Coronazeiten im Homeoffice sogar deutlich mehr. Heute herrscht in vielen Unternehmen eine ungesunde „always-on“ Mentalität. Grund dafür ist das menschliche Bedürfnis nach schneller Lösung: Wenn wir auf Antworten warten müssen, können wir Dinge nicht sofort abschließen. Wir müssen besser planen. Die Kehrseite der Medaille: Viele Mitarbeiter und Führungskräfte bestreiten den Tag aus dem Posteingang oder in Updatemeetings und fühlen sich damit produktiv. Statt tief in Themen einzusteigen, mehrere Lösungsszenarien abzuwägen und zu durchdenken, checken Sie immerzu ihren Posteingang, antworten adhoc und erleben dabei oft Stress, Irritation, Frust und Trivialität. Leider wird diese Art von Geschäftigkeit trotzdem mancherorts als Ausdruck von Produktivität missverstanden.

Doch chronische Ablenkung und chronisches Multitasking können süchtig machen und dazu führen, die Konzentration zu verlernen. Ablenkung führt manches Mal zu schnellen Erfolgen, deshalb haben wir verständlicherweise oft den Drang, unsere Aufmerksamkeit auf etwas Oberflächliches, Leichtes zu lenken. So kämpfen viele den ganzen Tag gegen die Bestrebungen nach Ablenkung durch Essen, Schlafen, Pause machen, Emails checken, Social Media, im Internet surfen usw. an.

Doch der Wille zu Ausdauer und damit die Konzentration ist wie Muskelkraft und kann trainiert werden. Selbstmanagement und Deep Work gelingt, wenn man es schafft, Routinen in den Arbeitsalltag einzubauen, die konzentriertes Arbeiten fördern. Dazu gehören auch die bewusste Reduktion oberflächlicher Arbeit (weniger Meetings, weniger E-Mails) und die Erlaubnis, auch mal vermeintlich unproduktiv zu sein.

 

Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei Deep Work unterstützen? Was können Unternehmen tun?

  1. Organisieren und trainieren Sie Deep Work mit Ihrem Team und für sich selbst. Dazu kann ein Set von Ritualen hilfreich sein, mit dem Sie und Ihr Team mit wenig Anstrengung in konzentrierte Arbeitsphasen gelangen. Schauen Sie beispielsweise vor einer Deep-Work-Phase noch einmal in ihre Mails und ihren Kalender und fragen Sie sich, an was Sie noch denken sollten, sammeln Sie erste Ideen und schreiben Sie diese Punkte auf.
  2. Schaffen Sie Orte für Deep Work, beispielsweise Fokus-Büros oder ermöglichen Sie weiterhin zeitweise Arbeit im Homeoffice, um ungestörtes Arbeiten sicher zu stellen. Akzeptieren Sie, dass Ihre Mitarbeiter in den Deep-Work-Phasen nicht gestört werden – auch nicht von Ihnen - und nicht ans Telefon gehen oder auf Chatnachrichten antworten.
  3. Manche Teams probieren auch gemeinsame Arbeit im Stillen aus. Stellen Sie sich vor, Sie alle wären in einer großen „Besprechung“, nur dass jeder für sich an einem Thema in voller Konzentration arbeitet.
  4. Überlegen Sie, ob Sie und Ihr Team auch grundsätzlich tage- oder stundenweise die Mailbenachrichtigungen und Chatfunktionen abstellen wollen. Überdenken Sie auch, ob zusätzliche Kommunikationskanäle wie Chats oder adhoc-Videocalls wirklich für alle einen Mehrwert schaffen oder ob es Bereiche oder Zeiten gibt, in denen es diese nicht braucht, weil sie nur ablenken.
  5. Verabreden Sie gemeinsam im Team, oberflächliche Arbeiten und Anreize zu reduzieren. Abstimmungen und Meetings sind wichtig, aber erlauben Sie sich und Ihrem Team einen Anteil freier Zeitfenster und gleichen Sie deren Länge regelmäßig mit den Anforderungen der Realität ab. Es geht nicht darum, die Zeiten strikt einzuhalten – es geht darum, besser einzuschätzen, wie lange etwas braucht.
  6. Beginnen Sie Meetings, die Sie weiter abhalten wollen, mit einer „Stillen Minute“: Einer stoppt die Zeit, alle bleiben ruhig sitzen und gehen in die Beobachtung. Sind Sie danach vielleicht sortierter und bereit, mit voller Konzentration in die Inhalte zu gehen?
  7. Machen Sie bewusste Pausen von konzentriertem Arbeiten, z.B. in dem Sie Blöcke über den Tag einplanen, in denen Sie sich ablenken dürfen und oberflächliche Arbeiten erledigen. Denken Sie darüber nach, wann und wie oft Sie sich ablenken wollen. Unabhängig davon, wie viele Phasen der Ablenkung geplant sind: Die Deep Work-Phasen müssen frei davon sein.
  8. Nehmen Sie sich zudem bewusste, kurze Auszeiten in den konzentrierten Arbeitsphasen und ermutigen Sie auch Ihre Mitarbeiter, dies zu tun. Lenken Sie sich in den Pausen nicht mit anderen Aufgaben ab, sondern versuchen Sie, einfach mal nichts zu tun. Ein Spaziergang oder eine Radtour, ein Kaffee auf dem Balkon oder ein Bad helfen, neue Energie zu tanken.
  9. Schalten Sie ab. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter Rituale zum Abschluss des Tages bzw. zum Umgang mit unerledigten Aufgaben zu entwickeln. Seien Sie auch hier Vorbild und berichten Sie von ihren eigenen Erfahrungen. Vielleicht gibt es einen Ort, an dem die unerledigte Arbeit (symbolisch) gut verstaut wird oder einen Satz, den Sie (sich) abends sagen wie „Für heute ist meine Arbeit getan“

 



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