„Wer bin ich, wenn ich keine Führungskraft bin?“ – Head of Operations Mental Health Coaching Timo Schneider

Timo Schneider: Jemand, der gut darin ist, sein Thema weiterzuentwickeln, wird oft gleichgesetzt mit jemandem, der auch gut darin ist, andere Menschen weiterzuentwickeln. Welche unbequeme Frage sollte sich eine Führungskraft regelmäßig stellen? Wer bin ich, wenn ich keine Führungskraft bin? Gute Führung bedeutet für mich in erster Linie erst mal zuhören können. Basis ist und bleibt der Mensch. Das heißt: Wirtschaftliche Performance ist ein Ergebnis von menschlicher Performance – und nicht der Preis dafür.

Julia Stinshoff: Wer kennt es nicht? Es ist Montagmorgen, der Wecker klingelt, die neue Arbeitswoche ruft, und ich würde mich am liebsten noch mal umdrehen. Aber muss das so sein? In diesem Podcast spreche ich, Julia, mit Expertinnen, die den Montagmorgen ein bisschen leichter und den Rest der Arbeitswoche deutlich besser machen. Gemeinsam überlegen wir, wie eine Arbeitswelt aussehen kann, in der Unternehmen wachsen und wir gleichzeitig morgens gerne aufstehen! Und damit herzlich willkommen zum Monday Morning Club!

Julia Stinshoff: Sehr verehrte Zuschauerinnen und Zuhörer, wir freuen uns sehr: Heute starten wir mit der dritten Folge Monday Morning Club, und ich habe einen ganz besonderen Gast – Trommelwirbel – Timo Schneider! Timo ist systemischer Coach, Führungskraft und Head of Operations Mental Health Coaching beim Fürstenberg Institut. Und: Überraschung – mein Chef. Timo, was ich dich schon immer mal fragen wollte: Wie ist es eigentlich, von seiner eigenen Mitarbeiterin interviewt zu werden?

Timo Schneider: Julia, das ist eine wundervolle Frage – steht so aber gar nicht auf dem Zettel. Ich finde es sehr spannend, ich freue mich sogar, weil ich den Eindruck habe, wir können auch so gut miteinander sprechen, und jetzt machen wir das Ganze eben in einem etwas offizielleren Rahmen. Da wird was Gutes bei rumkommen.

Julia Stinshoff: Das glaube ich auch! Wann hast du gemerkt, dass dich die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten, tatsächlich noch mehr interessiert als deine eigentliche Aufgabe?

Timo Schneider: Einen genauen Zeitpunkt kriege ich eigentlich gar nicht fest. Im Rückblick konnte ich aber einen Zeitraum feststellen, in dem sich das langsam geformt hat. Ich war nie jemand, der sich ein festes Ziel gesetzt hat – das will ich werden, das will ich lernen, und danach die nächste Stufe. Eher hatte ich eine grobe Idee, mal mehr, mal weniger, bin in eine Richtung gegangen, und dann haben sich Türen und Tore aufgetan. Ich glaube, mir ist es einigermaßen gut gelungen, ein Gespür dafür zu entwickeln, wann es sich lohnt, irgendwo zu bleiben oder auch irgendwo reinzugehen.

Nach dem Studium bin ich in den Job eingestiegen – erst mal ein bisschen Controlling, ein bisschen Vertrieb, Geschäftsführungsassistenz, so ein bisschen alles und nichts. Dann hatte ich eine Mentorin, die Dinge in mir gesehen hat, die ich selbst noch nicht gesehen hatte: dass meine Kompetenz eher menschenzentriert liegt als darin, Expertin oder Experte für ein bestimmtes Thema wie Controlling oder Marketing zu sein. So konnte ich mich recht schnell in Führung entwickeln – und war gleichzeitig ziemlich überfordert, weil ich eigentlich fachlich nichts konnte und trotzdem irgendwas funktionierte. Nach zwei, drei Jahren wurde mir klar: Mein Wert liegt nicht darin, fachlich der Beste im Team zu sein, sondern darin, gut mit Menschen umgehen zu können. Das musste ich über Erfahrung lernen, über das, was mir gespiegelt wurde – ich konnte es selbst erst gar nicht so richtig glauben.

Julia Stinshoff: Du kennst Coaching ja von beiden Seiten, als Gecoachter und als Coachender. Was hat das mit deinem Verständnis von Führung gemacht?

Timo Schneider: Ich könnte jetzt sagen, es hat alles verändert. Gleichzeitig würde ich sagen: Coaching, oder dieses Ausleben dessen, was ich meine “Coaching-Persönlichkeit” nenne, ist für mich eher ein Prozess, mich mit etwas zu verbinden, das ich als Berufung empfinde – also mit etwas von mir selbst. Es ist weniger eine krasse Veränderung als vielmehr: Man kommt mehr bei sich selbst an. Zwischenmenschlichkeit ist für mich das, worum es in meinem Leben geht. “Menschen berühren, Menschen inspirieren” – das ist mein Claim, den ich in allen meinen Rollen auszuleben versuche: als Coach, als Führungskraft, als Mitarbeiter, als Partner.

Am Ende hat es vor allem bewirkt, dass ich noch mehr Verständnis für mich selbst gewonnen habe. Das ist das Zentrale. Ich habe natürlich auch viel über Menschen gelernt und darüber, achtsam damit umzugehen, dass jeder in seinem eigenen Prozess ist – aber das Größte ist, dass ich das meiste über mich selbst gelernt habe. Ich coache heute noch nebenher, und die Coaching-Sessions sind für mich immer auch eigene Reflexionsfelder. Als Führungskraft muss ich kontinuierlich in der Selbstreflexion bleiben, weil es herausfordernd ist, mit den diversen Anforderungen, Hüten und Masken umzugehen. Da hat sich das meiste gedreht, wo man sich vorher übersteuert hat, in Ängsten war oder für sich nicht klar war – und sich dadurch auch die Ansprache nach außen verändert hat.

Julia Stinshoff: Kommen wir zu einem grundsätzlichen Problem der Führung. Du hast im Vorgespräch gesagt, in Deutschland ist Führung oft der einzige echte Karriereaufstieg. Was ist daran problematisch, und warum werden gute Fachkräfte so oft zu nicht immer sehr guten Führungskräften gemacht?

Timo Schneider: Wie viel Zeit habe ich?

Julia Stinshoff: Ganz viel, wir haben ja kaum gesprochen.

Timo Schneider: Gut. Ich kenne das selbst: Ein Betrieb muss laufen, plötzlich bricht dir jemand weg, du musst Lösungen finden. Was passiert relativ schnell? Du guckst, wer diese Lücke erst mal besetzen könnte. Und was passiert dann häufig? Aus der Not heraus wird nicht nur ein Auge zugedrückt, sondern eher anderthalb. Das beobachte ich häufig: Es entsteht Druck, weil der Betrieb am Laufen gehalten werden muss, und dann wird jemand genommen, der schon lange da ist, die Abläufe kennt, die Leute kennt – der vermeintlich easy deal. Aber es wird häufig nicht abgeglichen, ob diese Person das überhaupt bewusst und aus freien Stücken will.

Bei Fachkräften ist es der Klassiker: Es werden Kompetenzen vorausgesetzt, die automatisch auf disziplinarische Führung übertragen werden sollen. Wer gut darin ist, sein eigenes Thema weiterzuentwickeln, wird gleichgesetzt mit jemandem, der auch gut darin ist, andere Menschen weiterzuentwickeln – was aber der eigentliche Kern der Führungsaufgabe ist. Das funktioniert sehr häufig nicht: Man verliert die fachliche Kreativität, und gleichzeitig ist die Führungsleistung schwach, weil sie den Anforderungen nicht gerecht wird.

Julia Stinshoff: Und warum investieren Unternehmen nicht mehr in die Vorbereitung auf Führungsverantwortung statt in Fachkompetenz?

Timo Schneider: Pauschal lässt sich das nicht beantworten, dafür gibt es zu unterschiedliche Unternehmenskontexte. Aber mein Eindruck ist: Es geht vor allem um Druck und Effizienz. Wenn wir uns die deutsche Wirtschaft gerade anschauen – wir beobachten das im Institut seit Jahren, wir arbeiten mit vielen Unternehmen zusammen –, dann steht im Fokus: Stellenabbau, Restrukturierung, Druck, Effizienz. Gleichzeitig soll die Innovationskraft hochgehalten werden, was gerade bei den alten Industrien, die aus den USA und China überholt werden, nicht mehr richtig funktioniert.

Ein erheblicher Faktor ist: Man würde gerne investieren, aber es fehlt Zeit und Geld, und vor allem ist der Return on Invest schwer zu berechnen. Fragt man Vorstandsvorsitzende, hört man oft: Ich stelle Leute ein, die müssen das einfach mitbringen, und wer in eine Führungsposition kommt, qualifiziert sich dann eben unterwegs. Der Fokus auf die Auswahl fehlt. Druck und Effizienz sind das Primäre – und schwer greifbar ist, wann sich Investitionen in Führung überhaupt rentieren.

Julia Stinshoff: Wie könnten, sollten, müssten wir Karriere neu denken, damit Führung nicht der einzige nächste Karriereschritt ist?

Timo Schneider: Es wäre schön, erst mal über andere Begriffe nachzudenken. Am Ende bedeutet “Laufbahn”: Ich muss laufen. Auch “Karriere” – carrière – heißt sinngemäß rennen. Der Begriff selbst ist schon darauf ausgelegt, dass man kurzatmig wird. Man durchläuft Phasen, merkt, die Anforderungen sind groß, und ist geprägt von diesem Prinzip: Du musst rennen, rennen, rennen, damit es was wird.

Das ist aus meiner Sicht eines der Dilemmata, wenn wir auf die Höchststände bei psychischer Erkrankung und Belastung schauen. Das ist natürlich vielschichtig, aber ein Grund ist die zunehmende Diskrepanz: Uns wird suggeriert, wir müssen in einer Welt immer schneller laufen, und wenn wir das nicht schaffen, stimmt etwas mit uns nicht. Die Welt dreht sich so schnell, dass wir gar nicht Schritt halten können – ein paar Menschen können das, aber die sollten nicht der Benchmark sein.

Deswegen würde ich dafür plädieren, dass jeder für sich diesen Begriff reflektiert: Auf welchen Teil davon will ich mich einlassen? Das ist Selbstreflexion, und die Basis liegt bei jedem Einzelnen. Es ist gut, wenn Unternehmen das fördern und nicht nur Gruppenmaßnahmen für Führungskräfte anbieten. Unternehmen sind ohnehin meist schon so aufgestellt, dass es Fach- und Führungskarrieren gibt – je kleiner das Unternehmen, desto geringer die Möglichkeiten. Ich glaube aber, es lohnt sich, wenn Unternehmen darüber nachdenken, wie sie auch Fachfunktionen mehr Wertigkeit geben können, unabhängig von disziplinarischer Führungsverantwortung.

Julia Stinshoff: Was bedeutet für dich gute Führung – heute? Und wie hat sich deine Vorstellung davon im Laufe deiner Karriere verändert?

Timo Schneider: Gute Führung bedeutet für mich in erster Linie, zuhören zu können. Das finde ich herausfordernd, es fällt mir nicht immer leicht – gleichzeitig weiß ich, dass ich auch gerne selbst das Wort ergreife. Man redet viel über Empathie in der Führung, ein wichtiges Skill. Für mich bedeutet Empathie vor allem: in die Lage kommen, wirklich zuzuhören – sich auf jemanden einzulassen, statt gedanklich schon woanders zu sein. Am Ende geht es immer darum, dass wir gesehen werden wollen, und das erreiche ich, indem ich gut zuhöre.

Julia Stinshoff: Wie viel Orientierung brauchen Mitarbeitende, und wie viel Eigenverantwortung sollte man als Führungskraft zulassen?

Timo Schneider: Mein Credo ist: so viel Eigenverantwortung wie irgend möglich. Das lässt sich aber schwer pauschalisieren. Am Anfang meiner Führungslaufbahn dachte ich, alle müssten alles gut und richtig finden, alle müssten mitziehen – und wenn jemand kritisch war, hieß das für mich, ich scheitere als Führungskraft. Was ich gelernt habe: Man kann es nie pauschalisieren. Manche Themen sind verhandelbar, andere nicht. Ich musste mich davon lösen, dass immer alles gleich funktioniert – mal muss ich etwas direktiv durchbringen, mal gebe ich viel Eigenverantwortung, und nicht jeder nimmt das gleich an. Wir sind mittlerweile bundesweit an die siebzig Leute allein im Beratungsteam, mit ganz unterschiedlichen Charakteren – manche arbeiten gern sehr eigenverantwortlich, andere weniger.

Julia Stinshoff: Was machst du mit jemandem, der nicht so eigenverantwortlich arbeiten kann?

Timo Schneider: Der erste wichtige Job als Führungskraft ist, sich bewusst zu machen, wer wie “schwingt”. Wenn man über menschliche Nachhaltigkeit nachdenkt, geht es darum, wie man gute Beziehungen und Bindung schafft – und damit auch Leistungsfähigkeit –, indem man Menschen wahrnimmt und sieht, statt nur zu sagen: Das ist jetzt so, machen, sitzen, Klappe halten. Das für sich auszutarieren, war für mich der größte Prozess in meinen Jahren als Führungskraft. Man sammelt die Erfahrung: Ein Gespräch läuft nicht wie erwartet, weil jemand mit der Eigenverantwortung, die man gibt, gerade nicht gut umgehen kann. Dann muss ich mich selbst hinterfragen: Was habe ich hier gerade nicht im Blick? Und komme oft zu der Erkenntnis: Diese Person braucht in dieser Situation mehr Orientierung. Das klingt banal, ist für mich aber das A und O von Führung: die Menschen verstehen lernen, mit denen man arbeitet.

Ich habe kein Pauschalrezept, aber mehr Aufmerksamkeit hilft. Meine Führung sieht so aus: Wenn Leute wissen, was sie tun, sage ich – meldet euch, wenn was ist, und ich mache das andersrum genauso. Bei Personen, bei denen ich spüre, dass gerade mehr Orientierung gebraucht wird – aus welchen Gründen auch immer, das muss nicht mal an der Arbeitsaufgabe liegen, das kann auch eine Lebensphase sein –, mache ich mehr Angebote, checke mehr ein. Es geht dabei erst mal um Angebote, nicht um Vorschriften – schauen, welche Resonanz das erzeugt. Da kann wahnsinnig viel wachsen in einer Führungskraft-Mitarbeiter-Beziehung, gerade wenn Orientierung gerade fehlt.

Julia Stinshoff: Führung ist nicht Coaching, aber Coaching kann Führung verändern. Du bist selbst Coach und Führungskraft – wo liegt für dich die Grenze, und was kann eine Führungskraft aus einer Coaching-Haltung übernehmen?

Timo Schneider: Der Auftrag ist erst mal ein gänzlich anderer. Ich finde, das darf man sich immer wieder bewusst machen: In Gesprächen sich zu fragen, welche Rolle nehme ich hier gerade an? Auch als Führungskraft kann ich, je nach Meeting, entscheiden: Sitze ich hier gerade als jemand, der mit-exploriert, und übernehme eher eine coachende, fragende Haltung, die Offenheit hat und keinen vorgefertigten Lösungsweg? Aber als Führungskraft ist es oft eher so: Ich möchte einen Raum für Austausch geben, habe aber gleichzeitig schon einen Weg, der nur in Teilen verhandelbar ist. Das muss ich mir immer wieder bewusst machen, wenn es kippt – wenn ich vorgebe, ganz offen zu sein und alles einfließen zu lassen, obwohl der Weg im Grunde schon feststeht. Das ist dann nicht mehr ergebnisoffen.

Coaching selbst ist per se ergebnisoffen. Als Coach muss ich wissen: Bin ich das gerade? Als Führungskraft habe ich diesen Raum manchmal, manchmal aber auch nicht – und wenn ich es nicht bin, sollte ich mir das bewusst sein und nicht zu sehr den Coach spielen, sondern, wenn nötig, auch Machtdistanz einnehmen.

Julia Stinshoff: Was hat dir dein eigenes Coaching über dich als Führungskraft gezeigt?

Timo Schneider: Als Erstes hat es mir gezeigt: Es ist Quatsch zu sagen, ich bin einerseits Führungskraft und andererseits einfach der Timo. Ich bin ich – mit dem, was ich in meine Führungsrolle einbringe, und das ist untrennbar miteinander verbunden. Das gilt für alle Rollen, die wir leben: Wir sind mehr als diese Rolle, und dieses Mehr hat maximalen Einfluss auf die Rolle. In meinen Coachings ging es viel um Familiensysteme und Prägungsrahmen – warum neige ich überhaupt dazu, Verantwortung übernehmen zu wollen, teils zu viel Verantwortung? Dann wird man plötzlich “der Helfer”. Was macht das mit mir? Man lernt, dass bestimmte Eigenschaften das begünstigen.

Für mich ging es also vor allem darum, mich selbst besser zu verstehen – nicht primär als Führungskraft, sondern als Mensch mit allem, was das Leben mit sich bringt – und das dann auf die Rolle als Führungskraft zu übertragen. Das hat mir enorm geholfen, mich selbst zu regulieren und nicht zu übersteuern. Denn gerade mit einem starken oder überstarken Verantwortungsbewusstsein ist man als Führungskraft maximal eingeladen, sich zu übernehmen, und landet im schlimmsten Fall im Burnout.

Julia Stinshoff: Was passiert mit einer Führungskraft, wenn sie versucht, allen Anforderungen gleichzeitig gerecht zu werden?

Timo Schneider: Als Führungskraft ist man in aller Regel in einem Spannungsfeld. Wir können nicht alle Aufgaben und alle Anforderungen gleichzeitig erledigen – das ist schlicht unmöglich. Stress entsteht primär dadurch, dass wir an einem Punkt sind, aber gerne woanders wären, und diese Diskrepanz als schlecht empfinden. Wir werten uns selbst ab, können das aber gleichzeitig nicht so stehen lassen und rennen immer schneller – kommen aber nie an einem Punkt an, an dem alles erledigt ist. Eine Kernaufgabe als Führungskraft ist deshalb, sich dieses Spannungsfelds bewusst zu werden und zu lernen, damit zu leben, statt der Karotte immer weiter hinterherzurennen.

Welche Frage sollte sich eine Führungskraft regelmäßig stellen? Wer bin ich, wenn ich keine Führungskraft bin? Das ist aus meiner Sicht zentral. Wenn wir zu stark dazu neigen, uns über diese Rolle zu definieren, fängt etwas an zu kippen – man identifiziert sich zu stark damit, macht sie größer, als sie ist, und das wirkt auf andere komisch. Oder es entsteht eine Verbissenheit, sodass Mitarbeitende und Kolleg*innen aufpassen müssen, wie sie Kritik äußern, weil die Person so verbissen mit der Rolle verbunden ist. Deswegen sollte jeder diese Frage für sich immer wieder einchecken. Auf LinkedIn steht bei mir “Coaching is just damn smart” – das ist kein Slogan, sondern eine Überzeugung, zu der man selten über Bücher kommt, sondern über tiefe Reflexion mit sich selbst, auch mit guten Freunden – aber vor allem über den regelmäßigen Weg, sich coachen oder beraten zu lassen, um sich diese Frage beantworten zu können.

Julia Stinshoff: Was würde es konkret bedeuten, Menschen langfristig leistungsfähig zu halten, statt Leistung immer nur kurzfristig abzurufen?

Timo Schneider: Was mich zunehmend bewegt – und uns auch als Organisation –, ist der Eindruck, dass wir mit zunehmender Geschwindigkeit und Technologisierung glauben, immer effizienter werden zu müssen, um zu überleben. Das führt dazu, dass die Presse immer weiter gedreht wird. Ohne eine gewisse menschliche Kreativität funktioniert das auf Dauer nicht – egal ob in weniger kreativen Bereichen wie Buchhaltung oder in kreativitätsgetriebenen wie Marketing. Alle Bereiche profitieren davon, wenn Menschen mit einer Art Passion tun, was sie machen, statt nur einem hoffnungslosen Bild hinterherzurennen. Das verbinde ich mit Human Sustainability – einer Vision, dass es auch anders geht, in einer komplexen Welt.

Julia Stinshoff: Kann ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich sein und gleichzeitig sehr gut zu seinen Mitarbeitenden?

Timo Schneider: Wenn ich auf die letzten neun Jahre schaue, hat sich das für mich am eigenen Beispiel gezeigt – als eigener Referenzraum, aus meiner Erfahrung als Mitarbeiter im Unternehmen und aus dem, was ich aus dem Team zurückgespiegelt bekomme. Es ist möglich, mit allen Herausforderungen eine sehr menschenzentrierte Kultur zu leben und gleichzeitig kontinuierlich zu wachsen – wir wachsen seit zehn Jahren, auf wirtschaftlich gesunden Beinen. Das funktioniert. Und ich kenne auch in meinem Umfeld viele Unternehmen, bei denen das genauso funktioniert. Das heißt nicht, dass immer alles toll ist, dass alle “Friede, Freude, Eierkuchen” sind oder man sich ständig lieb haben muss und lange Befindlichkeitsrunden macht. Aber es geht darum, dass die Führungskultur am Ende die Unternehmenskultur bestimmt – “der Fisch stinkt vom Kopf” ist nicht ohne Grund ein bekannter Leitspruch. Es braucht eine grundlegend menschenzentrierte Haltung: Wir brauchen einander, um auf Dauer erfolgreich zu sein – auch wenn wir gemeinsam Technologien entwickeln, durch die heutige Jobs künftig wegfallen. Dafür entstehen wieder neue. Die Basis ist und bleibt der Mensch. Wirtschaftliche Performance ist das Ergebnis menschlicher Performance, nicht der Preis dafür.

Julia Stinshoff: Wann wird Leistung zum Verschleiß? Woran merkt eine Führungskraft, dass ihr Team dauerhaft über den eigenen Ressourcen arbeitet?

Timo Schneider: Es gibt verschiedene Indikatoren, auf die ich achte. Wenn Team-Meetings normalerweise eine gewisse Partizipation haben und du merkst, die lässt auf einmal nach – nicht nur themenbezogen einmalig, sondern über zwei, drei Monate beobachtet –, dann gilt es hinzuschauen, weil sich offensichtlich etwas im System verändert, nicht nur bei einer einzelnen Person. Auch wenn plötzlich mehr Fehler entstehen oder sich eine Rechtfertigungskultur entwickelt – Personen im Team rechtfertigen sich stärker als vorher für das, was sie tun oder nicht tun –, ist das ein Signal. Statt zu denken “Warum muss die Person sich rechtfertigen, das ist doch normal, dass sie es nicht muss”, sollte man sich fragen: Was habe ich als Führungskraft gerade nicht im Blick? Und mit Neugier statt Bewertung ins Gespräch gehen. Das befördert in meiner Erfahrung psychologische Sicherheit, und das ist entscheidend dafür, dass sich jemand künftig nicht mehr rechtfertigen muss.

Ein weiterer Faktor sind Fehlzeiten. Wenn plötzlich viele Krankmeldungen kommen, werde ich nervös – hoffe erst mal, es ist nur eine Erkältungswelle, aber wenn die Belastung tatsächlich zu groß ist, fallen diejenigen, die ohnehin nicht zu hundert Prozent leistungsfähig sind, natürlich schneller aus. Auch dann wieder die Frage: Was habe ich nicht im Blick?

Julia Stinshoff: Wir sprechen viel darüber, was gute Führung tun sollte. Was kann sie umgekehrt nicht leisten, wenn Unternehmen nicht mitziehen – welche Rahmenbedingungen braucht gute Führung unternehmensseitig?

Timo Schneider: Als Führungskraft musst du wissen, dass du Rückhalt hast. Du hast zwar den Auftrag, bestimmte Ziele umzusetzen, arbeitest aber gleichzeitig mit Menschen – das ist nicht Null oder Eins. Wenn ich zwischenmenschliche Beziehungen gestalten muss, um ein Ergebnis zu erzielen, heißt das auch, ich muss mich auf Menschen einlassen, und das läuft nicht nur von unten nach oben. Es kann sein, dass Konflikte auftauchen, die sich nicht sofort lösen lassen, oder dass ein für das Topmanagement klares Thema im Team nicht so schnell durchgeht. Entscheidend ist, dass ich als Führungskraft weiß: Das wird mitgetragen, weil anerkannt wird, dass wir mit Menschen arbeiten. Eine Kultur, die erlaubt, notfalls kurz auf die Pause zu drücken oder einen Schwenk zu machen, finde ich extrem wichtig.

Außerdem ist jedes Unternehmen gut beraten, Führungskräften Reflexionsmöglichkeiten zu eröffnen – intern oder extern, etwa über HR-Business-Partner-Funktionen mit psychologischer oder systemischer Beratung, oder externe Unterstützung. Nicht im Sinne von “hier hast du drei Coaching-Sessions mit Zielvereinbarung”, sondern im Sinne von: Ich habe die Möglichkeit, mich zu melden, wenn mich etwas gerade über Gebühr bewegt – zum Beispiel wenn eine Mitarbeiterin sich rechtfertigt, obwohl das gar nicht nötig wäre, und ich nicht weiterweiß. Dann brauche ich einen neutralen Coach oder Berater, mit dem ich das besprechen kann. Das ist eine essenzielle Rahmenbedingung – ohne sie kommt weder die Führungskraft noch das Unternehmen wirklich weiter.

Julia Stinshoff: Was passiert, wenn Unternehmen Empathie und Fürsorge fordern, aber gleichzeitig völlig unrealistische Ziele und Arbeitslast vorgeben?

Timo Schneider: Crash. Das ist im Prinzip relativ einfach: Das ist dann wie ein Feigenblatt. Eine Führungskraft neigt zum Burnout, wenn sie den Eindruck hat, deutlich mehr leisten zu müssen, als sie eigentlich kann, und sich schlecht fühlt, weil sie nicht alles schafft – und sich deshalb immer weiter anstrengt, im Hamsterrad. Eine Unternehmenskultur, die genau darauf ausgerichtet ist, verstärkt das: Manche Unternehmen setzen ambitionierte Ziele, weil sich dadurch etwas bewegen soll. Es mag Kulturen geben, in denen das für Hardcore-Performance-Driven-People funktioniert, die das als Teil ihres Purpose sehen. Aber in acht, neun von zehn Unternehmen ist das nicht der Fall – und dann leidet dauerhaft die Produktivität, sinkt die Innovationskraft, steigt die Fluktuation, weil die Diskrepanz zu groß wird und die Leute dem Unternehmen nicht mehr glauben.

Julia Stinshoff: Wie wichtig sind Klarheit, Kommunikation und Entscheidungsspielraum für gesunde Führung?

Timo Schneider: Das sind zentrale Bausteine. Klarheit bedeutet, für sich zu wissen: Welche Informationen muss ich wann wo vorgeben, welche Grenzen gelten, welche Möglichkeiten gibt es? Das ist je nach Thema hoch unterschiedlich – aber essenziell. Beim Ton macht bekanntlich die Musik: Kommunikation läuft nicht immer gleich, es macht einen Unterschied, ob ich ins Team kommuniziere oder bilateral. Wichtig ist, sich klarzumachen, wann es Botschaften gibt, die ich als Vorgabe fürs Unternehmen platzieren muss, und wann es um Wahrnehmungen, Zwischenmenschlichkeit oder Team-Dynamiken geht – und dann möglichst aus Ich-Botschaften heraus zu sprechen. Das habe ich selbst in Führungskräfteseminaren gelernt und fand es damals abstrakt, aber je mehr ich mich damit beschäftige, desto mehr sehe ich darin einen Schlüssel: Ich checke erst mal ein, was in mir gerade ist. Ich bin als Führungskraft auch keine Maschine. Wenn mein Team bei etwas im Widerstand ist, kann ich zwar so tun, als würde mich das nicht berühren – tut es aber. Ich muss nicht vor dem Team in Tränen ausbrechen, aber ich kann sagen: Das hätte ich nicht erwartet, das bewegt mich gerade. Das ist besser, als zu fragen “Was soll das denn hier?”

Und dazu gehört: so viel Entscheidungsspielraum wie möglich geben, aber gleichzeitig klar sein, wo es keinen Entscheidungsspielraum gibt – sonst verbrennt sich jeder die Finger.

Julia Stinshoff: Wann wird Mental Health im Unternehmen zur Symbolpolitik, und warum reichen einzelne Aktionstage, Benefits und Resilienzangebote nicht aus? Warum müssen wir das strukturell denken?

Timo Schneider: Erst mal: besser als nichts – auch ein Obstkorb ist besser als kein Obstkorb. Die Herausforderung ist, dass bei reinem Fokus auf Einzelmaßnahmen etwas Wesentliches nicht passiert: Es entsteht keine Kultur dahinter. Im Prinzip heißt das: Unsere Kultur ist darauf ausgerichtet, ständig zu schaffen, schaffen, schaffen, ohne dass jemand sagen darf, das ist vielleicht auch mal viel – und dann gibt es einen Gesundheitstag. Das wirkt bizarr, weil es nicht zu dem passt, was man sonst als Mitarbeiter in der Organisation erlebt. Es ist nett, dass man das bekommt, manche freuen sich auch, aber es verfehlt den Zweck.

Wenn Unternehmen wirklich etwas verankern wollen – eine Kultur, in der mentales Wohlbefinden eine Rolle spielt –, kommen sie kaum daran vorbei, wenn man sich die Statistiken in Deutschland anschaut. Wir sind längst in der Phase, in der Unternehmen zwangsweise gefordert sind, das mit in den Fokus zu nehmen, und die Tendenz steigt eher. Es braucht einen kulturellen Rahmen: Klarheit über Rollen, Entscheidungswege, Kommunikationswege, und Instrumente für den Fall, dass etwas nicht läuft – Konflikte im Team, individuelle Belastungstendenzen –, also Teamentwicklung, Teamworkshops, Konfliktmoderation. Der Überbau ist am Ende, dass eine Organisation lernt, wie mentales Wohlbefinden auf Leistungsfähigkeit wirkt.

Da sind auch Mitarbeiterbefragungen relevant – es gibt in Deutschland diesen wunderschönen Begriff “Gefährdungsbeurteilung psychische Belastung”. Höchst unsexy, aber wahnsinnig relevant, weil es dem Unternehmen viel Erkenntnis gibt und eine Kultur mitprägt, weil alle eingebunden werden. Sonst bleibt es bei: “Was wollen die eigentlich von mir? Ich glaube denen das nicht” – ein Lippenbekenntnis, wenn Gesundheit sonst nicht im Fokus steht.

Julia Stinshoff: Was passiert, wenn ein Unternehmen immer hohe Ziele setzt, nicht wirklich auf Belastung achtet, aber gleichzeitig von Empathie und Fürsorge spricht?

Timo Schneider: Das ist wie ein Feigenblatt. Als Erstes ist es wichtig, den Reifegrad des Management-Teams zu evaluieren. Häufig wird schnell ein Plan gemacht – wir müssen eine bessere Kultur etablieren –, aber im Management-Team selbst, das je nach Unternehmensgröße vielleicht drei bis sieben Personen umfasst, stellen sich die wenigsten die Frage: Was ist mein eigener Beitrag dazu, dass die Kultur gerade so ist, wie sie ist? Das ist aus meiner Sicht die erste Hürde. Danach geht es darum, ein möglichst fundiertes Bild davon zu bekommen, wo der Schuh drückt – häufig gibt es Management-Hypothesen, die nicht zwangsläufig falsch sind, aber trotzdem gut daran tun, fundierter unterlegt zu werden, etwa durch Befragungen oder Stimmungsbilder in einzelnen Teams. Es gibt auch informellere Wege, etwa Vorstandsvorsitzende, die regelmäßig durch den Betrieb gehen und Leute fragen, wie es ihnen geht – nicht alles muss hochformalisiert sein. In einer komplexen Welt empfehle ich es trotzdem, weil es Anknüpfungspunkte schafft. Meistens zeigt sich dabei: Es geht immer wieder um dieselben Themen, häufig steht die Führungskultur infrage.

Warum kommen wir immer wieder auf dieses Thema? Viele Menschen sind in Führung, die dort eigentlich nicht hingehören, denen das nötige Rüstzeug fehlt – das ist ein Faktor, in den es sich zu investieren lohnt. Der andere Faktor sind Rollen- und Entscheidungsklarheit, Kommunikationswege und die Bereitschaft, sich mit Konflikten auseinanderzusetzen, die in größeren Unternehmen unweigerlich entstehen. Dabei hilft, sich das übergeordnet anzuschauen und im laufenden Betrieb zu erkennen, wo Irritations- oder Konfliktherde entstehen – um dann gezielt mit Einzelgesprächen, Teamworkshops oder Teamentwicklung zu unterstützen. Man kann das in beide Richtungen denken: Von oben nach unten ist es meist wirksamer, aber es hilft auch, von unten zu starten und Mitarbeitenden Angebote zu machen, wie sie sich individuell unterstützen lassen können, damit sie ihre eigenen Themen entlasten, Klarheit gewinnen und das, was sie bewegt, im Unternehmenskontext besser transportieren können. Als Führungskraft lebe ich schließlich auch davon, dass mir jemand sagt: Timo, da ist etwas, wo wir nicht sicher sind, ob du das im Blick hast. Dafür braucht es aber einen gewissen Erkenntnisgrad und Mut, das zu formulieren – man geht ja nicht einfach so zum Chef und sagt “da ist irgendwas”. Deswegen lohnt sich beides: von oben nach unten und von unten nach oben.

Julia Stinshoff: Wir kommen langsam zum Abschluss. Da wir schon viel gesprochen haben, würde ich dich bitten, die folgenden Fragen mit ein bis zwei Sätzen zu beantworten. Welche Führungsentscheidung fällt dir heute leichter als früher?

Timo Schneider: Konflikte oder Irritationen anzusprechen.

Julia Stinshoff: Was ist eine Sache, die Führungskräfte morgen konkret anders machen können?

Timo Schneider: Sich morgens immer wieder die Frage stellen: Wie geht es mir eigentlich gerade? Wenn ich mit dieser Frage in den Tag starte und sie mir immer wieder stelle – wie geht es mir gerade mit dem, was da passiert –, ist das eine Einladung, immer wieder auf sich selbst zu schauen. Eine sehr wertvolle Frage für den Alltag.

Julia Stinshoff: Was würdest du dir von Unternehmen wünschen, damit künftig Menschen gerne Führung übernehmen?

Timo Schneider: Mut. Mut, dass man auch scheitern kann. Nur weil ich in Führung gehe, heißt das nicht, dass ich auf einmal unverwundbar bin – es kann sein, dass man sich mal auf die Schnauze legt, und dafür braucht es Mut, das auszuhalten. Mut zum Scheitern ist übrigens eine der größten Innovationskräfte überhaupt – das haben wir schon auf der Schauspielschule und später im Coaching gelernt: Wer nicht mutig ist, probiert nichts aus; wer nicht scheitert, lernt viel weniger. Wir lernen am Scheitern am nachhaltigsten, weil es emotional tiefer geht. Ein Mentor von mir sagt: Man lernt nur in den Krisen – und gerade müssen wir sehr viel lernen. Deswegen darf man scheitern, sollte Krisen als etwas Wertvolles betrachten und den Mut haben, das auszuhalten. Das ist eine Herausforderung für Unternehmen, aber es lohnt sich – das wünsche ich mir.

Julia Stinshoff: Woran würdest du in fünf Jahren erkennen, dass sich die Arbeitskultur tatsächlich verbessert hat?

Timo Schneider: Wenn ich auf mein Umfeld schaue und meine Leute frage, wie es gerade auf der Arbeit läuft – und sie anfangen zu lächeln.

Julia Stinshoff: Drei Takeaways, die du Führungskräften mitgeben würdest?

Timo Schneider: Achte auf dich selbst. Frag dich, wer du bist. Und: Führung heißt, Grenzen setzen. Wir wollen ja alle irgendwie gemocht werden – nicht alle, aber viele – und das ist für manche gerade die Herausforderung, weil Führung auch bedeutet, Grenzen zu setzen, mit diesen Grenzen in Kontakt zu kommen und auszuhalten, wenn eine Grenze da ist.

Julia Stinshoff: Sehr schön – da denke ich an einen Satz eines Kollegen: Jeder Mensch will “richtig sein”, weil du gerade sagtest, dass wir gemocht werden wollen.

Timo Schneider: Richtig sein, zumindest irgendwie richtig sein.

Julia Stinshoff: Da könnten wir jetzt noch richtig einsteigen – nächste Folge! Vielen lieben Dank, dass du da warst, ein sehr inspirierendes, schönes, warmherziges Gespräch. Danke für deinen Input und für die viele Kraft und Expertise, die du mitgebracht hast. Schaltet nächstes Mal wieder ein: Wenn es euch gefallen hat, lasst gerne einen Daumen nach oben da, einen konstruktiven Kommentar, und abonniert unseren Kanal. Vielen lieben Dank, dass ihr zugehört habt.