„Workload lässt sich nicht wegmeditieren“ – Podcast mit Psychologin und Autorin Nora Dietrich

Nora Dietrich: Eine Organisation, also Arbeit per se, ist erst mal zweckgebunden. Das Ziel ist: Wir geben unsere Energie und werden dafür entlohnt, damit gestalten wir irgendwie Wert. Das hat sich natürlich radikal geändert. Organisationen sind heute so viel mehr als Zeit gegen Geld – es ist ein Ort, wo wir wachsen, uns weiterentwickeln, für andere Verantwortung übernehmen, wo wir vielleicht Sinn finden und sogar Freundschaften. Und das verändert natürlich auch unseren Anspruch an Arbeit. Aber wir können nicht die ganze kreative und menschliche Energie haben wollen und dann nicht Gesundheit als Pendant dazu bieten als Organisation. Woran wird denn die Leistung von Führungskräften gemessen? In ganz, ganz vielen Organisationen gibt es kein KPI, das sagt: Mein Team ist gesund und macht das nachhaltig, langfristig, und bleibt so. Wo fange ich an als Führungskraft, und wo höre ich auf? Ich soll hier nicht Therapeutin sein, aber es ist schon meine Verantwortung, Fürsorge zu zeigen und dafür zu sorgen, dass Menschen sich gesehen, gehört und unterstützt fühlen.

Julia Stinshoff: Wer kennt es nicht? Es ist Montagmorgen, der Wecker klingelt, die neue Arbeitswoche ruft, und ich würde mich am liebsten noch mal umdrehen. Aber muss das so sein? In diesem Podcast spreche ich, Julia, mit Expertinnen, die den Montagmorgen ein bisschen leichter und den Rest der Arbeitswoche deutlich besser machen. Gemeinsam überlegen wir, wie eine Arbeitswelt aussehen kann, in der Unternehmen wachsen und wir gleichzeitig morgens gerne aufstehen! Und damit herzlich willkommen zum Monday Morning Club.

Julia Stinshoff: Herzlich willkommen zur zweiten Folge von Monday Morning Club. Ich habe heute eine fantastische Gästin, nämlich Nora Dietrich. Nora ist Psychologin, approbierte psychologische Psychotherapeutin mit Schwerpunkt Verhaltenstherapie und arbeitet heute an der Schnittstelle von mentaler Gesundheit, Arbeitswelt und Organisationsentwicklung. Sie ist Gründerin von Between People, Speakerin und strategische Beraterin für gesunde Organisationen. Herzlich willkommen!

Nora Dietrich: Vielen Dank für die tausend Begriffe. Aber ich freue mich, dass ich hier bin.

Julia Stinshoff: Gibt es sonst noch etwas, was wir über dich wissen sollten?

Nora Dietrich: Ja, ich bin Autorin. Ich habe letztes Jahr mein erstes eigenes Buch geschrieben, „Mental Health at Work” – und ich bin Mama von einem Dreijährigen und mitten im Chaos.

Julia Stinshoff: Herzlich willkommen! Ich habe schon gehört, Mental Load war Thema der ersten Folge, deswegen kennst du das hier sicher schon sehr gut.

Nora Dietrich: Genau, es wird dann vielleicht auch eine interessante Folge für dich sein, da kannst du mal reinhören und dir Inspiration holen.

Julia Stinshoff: Gibt es irgendetwas, was unsere Zuschauerinnen und Zuhörerinnen auf keinen Fall über dich wissen sollen?

Nora Dietrich: Das habe ich gerade im Vorgespräch schon erzählt – nein, aber darauf gehen wir jetzt nicht ein, das sollen sie ja nicht wissen. Was man auf keinen Fall über mich wissen soll: Naja, vielleicht das, dass zehn Jahre Ausbildung als Psychotherapeutin nicht heißt, dass man immer alles so hinkriegt, wie man es im Außen gerne empfiehlt. Das heißt, die eigene mentale Gesundheit wird trotzdem manchmal nach hinten gestellt, um für die Bedürfnisse anderer da zu sein, ob es jetzt Klientinnen, Kundinnen oder natürlich die Familie sind. Das finde ich aber gleichzeitig auch schön, zu sagen: Wir sind alle fehlbar, und es geht eher ums immer wieder Ausprobieren, Progress over Perfection, und die Ehrlichkeit zu bewahren – wo stehe ich heute eigentlich gerade?

Julia Stinshoff: Absolut, und auch immer wieder in Resonanz zu gehen.

Nora Dietrich: Genau, und wir brauchen natürlich immer den Blick von außen, um das zum Teil auch erkennen zu können, zumindest aus systemischer Sicht. Wenn wir mittendrin stecken, können wir das oft selber gar nicht sehen oder erst zu spät.

Julia Stinshoff: Ja, genau, ich glaube das ist so der Satz: Therapists need therapists too!

Nora Dietrich: Brauchen auch Therapeutinnen, und das finde ich ganz wertvoll.

Julia Stinshoff: Bei uns geht es ja um den Montagmorgen. Was brauchst du morgens eher: Tee oder Kaffee, und hast du irgendeine Morgenroutine, die auf keinen Fall fehlen darf?

Nora Dietrich: Da gibt’s die Vor-Mama- und die Nach-Mama-Variante von Nora. Die Vor-Mama hatte ganz tolle Routinen: Dazu gehörte zum Beispiel, morgens aufzustehen und erstmal die Fenster aufzumachen und rauszugucken, bevor ich aufs Handy gucke, mir dann einen heißen Kaffee zu machen, eine Meditations-App zu nutzen, die ich sehr gerne mag und die ein bisschen tiefer geht, und dann darüber zu schreiben, was so hochkam, bevor ich gegessen habe. All das ist jetzt ausgetauscht mit: Lass uns los tanzen, mit Glitzerrock und viel Kaffee auf jeden Fall! Ich muss schon sagen, die Morgenroutine hat sich radikal geändert, aber sie beginnt jetzt mit Kuscheln statt mit dem Handy und mit einem gemeinsamen Frühstück. Das ist sehr schön und wird sich sicher wieder ändern, wenn irgendwann wieder ein bisschen mehr Raum für mich da ist.

Julia Stinshoff: Ist das wirklich alles anders? Da guck ich dann doch wieder aufs Handy, ob sie mir nachts Nachrichten geschrieben haben – aber keiner will nachts mit einem kuscheln, oder?

Nora Dietrich: Obwohl doch, das geht nicht verloren! Ich habe damals meine Freundinnen gefragt, die schon vor mir Kinder hatten, wann das aufhört oder ob das überhaupt jemals aufhört. Hört glücklicherweise nicht auf – sie übernachten nicht mehr ganz so oft im Bett, aber das ist okay.

Julia Stinshoff: Nora, wir möchten heute über gesunde Führung sprechen, beziehungsweise Führung mit Fürsorge. Gab es bei dir einen Schlüsselmoment, an dem du gemerkt hast: Das ist mein Thema, darüber möchte ich sprechen?

Nora Dietrich: Rückblickend gab es glaube ich ganz viele – das Leben ergibt ja immer erst im Rückblick Sinn. Ein ganz großer Faktor war, dass in der Therapie immer wieder Patient*innen vor mir saßen, bei denen Arbeit eine ganz große Rolle im Entstehungsmodell und im aufrechterhaltenden Modell ihrer Erkrankung gespielt hat. Ich muss gestehen, dass ich Wirtschaftspsychologie an der Uni ganz schrecklich fand – ich habe keine einzige Arbeits- und Organisationspsychologie-Vorlesung belegt, weil ich so klar in die klinische Psychotherapie wollte. Dann wurde aber immer wieder deutlich, wie viel Ressource Arbeit sein kann: für wie viele Menschen sie ein Ort von Identität, Sinnstiftung und Community ist, aber für wie viele sie auch ein immenser Stressor ist, weil wir heute so damit verwoben sind. Da hatte ich Herrn H. vor mir, das war wirklich eine prägende Figur, einer meiner ersten Patienten in meiner Ausbildungszeit. Er war Führungskraft auf zweiter Ebene, also sehr weit oben, und wurde sehr depressiv, hatte einen Burnout. Wir haben gemeinsam festgestellt, dass es auch mit ein Grund war, dass er Führungskraft war und eigentlich lieber Experte sein müsste – und dass an die Rolle Führungskraft so viel aufwertende Assoziationen geknüpft sind, dass es sich fast wie ein Verlust und Aufgeben anfühlt, zu sagen: Das passt eigentlich gar nicht zu mir. Deswegen wurde Führung und mentale Gesundheit in der Arbeitswelt für mich immer klarer als Thema. Ich hatte Lust, systemischer zu arbeiten, weil Eins-zu-eins-Arbeit aus meiner Erfahrung zwar ganz wertvoll ist, aber immer nur die eine Person trifft, die schon von der Klippe gefallen ist – und niemand steht oben an der Klippe und sagt: Hey, warte mal ganz kurz, hier läuft doch irgendwie was schief. Das ist die professionelle Sicht, und dann gibt es noch eine ganz persönliche: Mein Papa war selbst Psychologe, selbst Unternehmer, und chronisch psychisch krank, und musste irgendwann seinen Job aufgeben. Bis heute ist seine erste Frage am Telefon: Wie läuft der Job? Weil wir ja Ähnliches tun. Da habe ich mich gefragt: Muss das so sein, dass Menschen mit chronischen psychischen Erkrankungen aufgrund der zeitlichen Rahmenbedingungen automatisch berufsunfähig werden? Und heute frage ich mich deswegen: Was brauchen wir eigentlich, um einen richtig guten Job zu machen und trotzdem gesund zu bleiben? Und ich frage ihn auch nicht nur, wie der Job läuft, sondern wie es ihm dabei geht.

Julia Stinshoff: War er anfangs dagegen, dass du Therapeutin wirst, wie es oft ist, wenn man die Welt dahinter kennt?

Nora Dietrich: Ja, am Anfang schon. Aber ich glaube, er findet es sehr beeindruckend, wie sich die Welt verändert hat, seit er selbst in dieser Welt unterwegs war. Ich finde, wir haben in den letzten zehn, fünfzehn Jahren radikal entstigmatisiert, und darauf können wir alle ein bisschen stolz sein.

Julia Stinshoff: Woran merken wir im Arbeitsleben, dass es sich nicht mehr nur um normalen Stress handelt, sondern dass es professionelle Begleitung braucht?

Nora Dietrich: Da gibt es natürlich unterschiedliche Marker. Zum einen: Wenn wir den Gedanken haben, ich brauche professionelle Hilfe, ist es wahrscheinlich ein guter Gedanke, dem mal zu folgen. Dann geht es darum, wie lange ich schon damit lebe. Kurzzeitiger, akuter Stress ist völlig normal, das gehört zum Leben dazu. Aber wenn wir merken, der Stress reduziert sich gar nicht mehr, sondern es ist wie eine schwere Decke, die wir hinter uns herziehen und die einfach immer schwerer wird und für uns normal, dann sollten wir das hinterfragen. Denn es ist der chronische Stress, der so gefährlich ist, sowohl psychisch als auch körperlich. Dazu gehören dann Merkmale wie körperliche Symptome – Anspannung, verändertes Essverhalten, Magen-Darm-Beschwerden, Kopfschmerzen – aber auch, dass wir emotional ganz dünnhäutig werden, Dinge uns plötzlich sehr nahegehen oder wir schnell wütend werden. Ein Faktor, der mir immer wichtig ist: wenn sich das ganze Leben plötzlich anfühlt wie eine To-do-Liste. Wenn ich morgen zum Beispiel ein Kitafest habe, sollte mir das eigentlich Spaß machen, so wie sich mit Freund*innen auf einen Kaffee zu treffen mit positivem Erleben verbunden sein sollte. Aber wenn es sich eigentlich nur anfühlt wie „Oh, das muss ich jetzt auch noch”, dann ist das häufig ein Zeichen, dass generell zu viel ist. Also: die Dauer, die Intensität – und wenn es diese innere Weisheit gibt, die sagt, es wäre hilfreich, damit nicht allein zu sein, ist das ein guter Grund, sich Unterstützung zu holen.

Julia Stinshoff: Darauf gehen wir gleich noch ein, aber kurz zurückgeswitcht: Warum sprechen wir so viel über Leistung und Arbeiten und viel zu wenig darüber, wie es uns eigentlich dabei geht? Und warum ist das so wichtig?

Nora Dietrich: Wenn ich mir die Wirtschaftsköpfe angucke, mit denen ich manchmal auch in solchen Diskussionen bin: Eine Organisation, also Arbeit per se, ist erst mal zweckgebunden. Das Ziel ist, wir geben unsere Energie und werden dafür entlohnt, damit gestalten wir Wert in Form von Geld oder Produkten. Punkt. Das war der ursprüngliche Vertrag: Arbeit gegen Geld. Das hat sich natürlich radikal geändert. Ich glaube, Esther Perel hat das für mich einfach genial zusammengefasst, deswegen nutze ich ihren Ausspruch: „Back in the day we went to work and made a living.” Früher war mein Job zweckgebunden, es ging darum, meine Familie zu ernähren, und mein Purpose, mein Sinn, lag außerhalb der Arbeit – in der Familie, im Garten, in der Community, in der Religion. Das ist heute alles ein bisschen zerbröselt, und Organisationen sind so viel mehr als Zeit gegen Geld: ein Ort, wo wir wachsen, uns gestalten und weiterentwickeln, für andere Verantwortung übernehmen, wo wir vielleicht Sinn finden und sogar Freundschaften – und das verändert natürlich auch unseren Anspruch an Arbeit. Aber wir können nicht die ganze kreative und menschliche Energie haben wollen und dann nicht Gesundheit als Pendant dazu bieten. Als Organisation handeln wir bei Leistung, glaube ich, immer noch aufgrund kapitalistischer Gedanken wie einer Exponentialfunktion: Mehr ist mehr, und wenn du das schaffst, dann schaffst du beim nächsten Mal noch ein bisschen mehr, ohne die Ressource darunter mitzudenken. Für mich ist Leistung eine Sinuskurve: Wir haben Tage, an denen wir Peak Performance zeigen, und dann braucht es erstmal ein tiefes Durchatmen, bis wir wieder in die Peak Performance gehen. Diese Philosophie widerspricht dem Wirtschaftsgedanken, und deswegen gibt es viel Feedback zur Leistung und ganz wenig Neugier dafür, was in dem Kontext passiert, der die Leistung überhaupt erst möglich macht.

Julia Stinshoff: Das ist ja auch ganz einfach, wenn man auf die Lebensprinzipien schaut: Auf das Einatmen folgt das Ausatmen, das wechselt sich immer ab, und auf Leistung muss auch Pause oder Entlastung folgen, damit die Belastung wieder steigen kann – wie im Sport. Auf ganz vielen Ebenen findet sich diese Sinuskurve, wie du sie beschrieben hast, und wird häufig viel zu wenig berücksichtigt. Wenn wir an Führungskräfte denken: Woran wird deren Leistung eigentlich gemessen?

Nora Dietrich: In ganz vielen Organisationen gibt es kein KPI, das sagt: Mein Team ist gesund, macht das langfristig und bleibt. Für die meisten geht es erst mal um die klassischen Zahlen, die am Ende hinten rausfallen. Das heißt, wenn ich mich als Führungskraft entscheide, wo ich Feedback gebe, wo ich meine Energie hinstecke, dann geht es um das, was mir am Ende in meiner eigenen Bewertung mehr wert bringt. Deswegen bin ich immer ein Fan davon, wenn Organisationen Team- und Gesundheitsaspekte als Teil der Performance Review verstehen, damit Führungskräfte incentiviert sind, das mitzudenken.

Julia Stinshoff: Viele Führungskräfte würden ja gerne ihre Mitarbeitenden unterstützen, wissen aber oft nicht wie. Warum ist diese Grauzone zwischen normaler Belastung und professionellem Unterstützungsbedarf so schwer zu durchdringen? Was macht diese Unterscheidung für Führungskräfte so schwierig?

Nora Dietrich: Ich glaube, du hast es gerade schon gesagt: Sie sind einfach nicht geschult. Das ist ganz wichtig. Wenn Menschen in Führungspositionen gehen, bekommt – je nach Studie – ein großer Teil der Führungskräfte nie ein Führungstraining, sondern sie kommen aus dem Expertenhut und haben plötzlich menschliche Verantwortung mit all den Geschichten und Beziehungsdynamiken, die daran hängen, ohne zu wissen, wie sie das halten, managen und begleiten sollen. Wenn wir uns anschauen, wie viele Führungskräfte für mentale Gesundheit ausgebildet sind, sinkt die Zahl noch mal deutlich. Ungefähr ein Drittel der Führungskräfte sagt: Ja, ich erkenne Warnsignale bei meinen Mitarbeitenden. Das heißt aber nicht, dass sie sich kompetent fühlen, das anzusprechen, zu gestalten und zu begleiten. Das ist auf jeden Fall ein großer Hebel: Führungskräften dieses Skillset zu geben, weil wir es nicht natürlicherweise können müssen – vor allem nicht im Arbeitskontext, wo die Grenzen noch mal viel klarer sind. Wo fange ich an als Führungskraft, und wo höre ich auf? Ich soll hier nicht therapeutisch tätig sein, aber es ist schon meine Verantwortung, Fürsorge zu zeigen und dafür zu sorgen, dass Menschen sich gesehen, gehört und unterstützt fühlen. Training ist ganz wichtig, und dazu gehört auch das Training meiner selbst, weil Führungskräfte eine immense Vorbildfunktion haben.

Julia Stinshoff: Wie sieht es denn mit der Selbstfürsorge bei Führungskräften selbst aus? Ich hatte neulich einen Klienten, der eine schwere private Zeit hatte und versucht hat, sich das in seiner Funktion als Führungskraft nicht anmerken zu lassen – und das dabei unglücklich kommuniziert hat. Er hatte danach das Gefühl, das ganze Team ist gegen ihn, und wusste nicht, wie er da wieder rauskommen sollte. Wie wichtig sind da Transparenz und Selbstfürsorge?

Nora Dietrich: Für mich ist das der absolute Start, weil wir als Führungskraft mit allem, was wir tun und wie wir reden, signalisieren: Hey Leute, so macht man hier Karriere. Also: Wenn du stoisch bist, dir nichts anmerken lässt, wenn du so tust, als wäre alles okay, obwohl du innerlich zerbröselst, dann bist du erfolgreich. Das heißt, wenn wir uns vom Team wünschen, dass sie sich verletzlicher zeigen, mit uns teilen, dass zu Hause gerade viel los ist, dass sie im Meeting vielleicht abgelenkt sind, und ein großes Ziel einen Monat nach hinten schieben müssen, damit sie es schaffen, ohne daran zugrunde zu gehen, dann muss ich diesen Weg ein Stück weit ebnen. Wir wissen aus der Forschung: Der Hauptfaktor für mehr Verletzlichkeit und Vertrauen ist mehr Verletzlichkeit und Vertrauen. Wir brauchen immer jemanden, der die Tür aufmacht und sagt: Hey, das ist hier sicher, das darfst du.

Julia Stinshoff: Genau, dass es hier gestattet ist – ich mache es vor und gebe sozusagen den Takt vor.

Nora Dietrich: Genau, und im Moment wissen wir, dass nur dreißig Prozent aller Führungskräfte gesunde Verhaltensweisen im Job vorleben. Das heißt, wenn ich als Chefin zwar sage: Geh mal nach Hause, du hast zwei Kids, es ist gerade viel, mach pünktlich Feierabend – und dann heimlich übernehme, was du liegen lassen musst, damit du gehen kannst, und das durchgehend mache, dann ist das kein gesundes Signal fürs Team. Ich darf zwar gehen, aber es ist eine unausgesprochene Erwartung, dass ich das trotzdem auch machen müsste. Das heißt, Vorbildfunktion in unserem Verhalten ist total wichtig, aber auch: Wie viel weiß ich über meine eigene emotionale Landschaft? Wenn ich als Führungskraft irritiert ins Meeting stürme und sage: Scheiße, wenn wir das jetzt nicht machen, fahren wir das gegen die Wand – dann kannst du glauben, dass das Nervensystem aller im Raum das mitbekommt. Ich bin natürlich ein großer emotionaler Ansteckungsfaktor, und wenn ich nicht weiß, wie es mir geht, wie Stress sich bei mir zeigt, weiß mein Team das im Zweifel auch nicht – und dann habe ich wenig Handlungsmacht, dagegen zu steuern. Deswegen gibt es für mich so einen Dreiklang: Erstens Selbstreflexion – kenne ich mich, kenne ich meine Dynamik, mein Stresssystem, weiß ich, wie ich mit Emotionen umgehen kann und wie sie sich verbreiten, wenn ich es nicht tue? Zweitens Selbstoffenbarung – wie viel von mir kann ich hier zeigen? Da geht es nicht um die privatesten Dinge, aber kann ich persönlich werden, kann ich sagen: Hey, meine Mutter ist gerade im Krankenhaus, wenn ich ans Handy springe im Meeting, hat das nichts mit euch zu tun, ich muss das kurz klären, darf ich das? Und drittens Selbstführung: Wie gestalte ich meinen Arbeitsalltag so, dass Gesundheit trotz hoher Ziele und vieler Menschen, die an mir ziehen, überhaupt stattfinden kann?

Julia Stinshoff: Zurück zum Blick auf die Mitarbeitenden: Warum warten Führungskräfte oft so lange, bis sie in den Kontakt gehen? Ist das die Sorge davor, in Kontakt zu gehen oder etwas falsch zu machen?

Nora Dietrich: Auf jeden Fall. Ich glaube, Berührungsängste spielen eine ganz große Rolle. Wir wollen nichts Falsches sagen, wollen niemandem auf den Schlips treten, wollen nicht, dass jemand denkt, wir sind intrusiv, gehen zu weit, oder wir liegen daneben und haben es komplett falsch gelesen. Ein zweiter Faktor ist tatsächlich eine feine Sensibilität dafür, was die ganz subtilen Zeichen sind. Wir sehen oft erst: Oh, jemand ist krank, ist nicht da, okay, da scheint etwas los zu sein, weil die Person regelmäßig krank ist – was ist da los? Das ist aber nur das ultimative Signal, und wenn wir zurückgucken, sehen wir oft, dass es Monate vorher schon langsam bergab ging. Es gibt außerdem immer noch viele Menschen, nicht nur Führungskräfte, die das eigentlich negativ bewerten oder Sätze im Kopf haben wie: Zieh dich doch mal zusammen, du musst halt aufstehen und Menschen treffen, geh doch mal zum Sport – und deswegen nicht in den Kontakt gehen, weil sie gar kein Bild davon haben, welchen Mehrwert das stiften könnte.

Julia Stinshoff: Welche Signale genau wären das, die Führungskräfte sehen könnten oder sollten?

Nora Dietrich: Ich glaube, was wir oft übersehen, sind die intelligenten Kompensationsstrategien, die Menschen zeigen, wenn sie das Gefühl haben, ihnen schwimmen die Felle davon. Ich weiß ja vielleicht nicht, ob jemand Magen-Darm-Beschwerden hat oder schlecht schläft – viele dieser Signale können wir bei anderen gar nicht zwangsläufig wahrnehmen. Aber was wir vielleicht sehen, ist, dass die Mitarbeiterin, die eigentlich immer im Meeting die Lauteste ist und eine Meinung hat, plötzlich ruhiger und unsicherer ist und sich mehr Rückversicherung sucht.

Julia Stinshoff: Verhaltensveränderungen?

Nora Dietrich: Genau. Vielleicht sehen wir, dass Menschen perfektionistischer werden oder sich plötzlich fest an etwas klammern. Was wir ganz häufig übersehen, sind die typischen High-Functioning-Personen – Menschen, die vielleicht schon mit Angst oder Depression zu tun haben, aber eine extrem intelligente, glatte Maske entworfen haben. Das sind die, die immer lachen, immer adrett gekleidet sind, alle Bälle in der Luft halten, ohne dass jemand weiß wie – oder die Person, die immer allen zur Hilfe springt, aber selbst nicht danach fragt. Deswegen sage ich Führungskräften auch immer: Ask your strong people how they are. Also lieber einmal mehr nachfragen, ein bisschen länger beobachten, nicht nur einmal, sondern vielleicht über ein, zwei Wochen – und wenn es so bleibt, dann traue ich mich, das als liebevolle Wahrnehmung zu teilen und zu fragen: Kann es sein, dass bei dir gerade etwas los ist?

Julia Stinshoff: Du hast die Tür schon geöffnet – wie könnten Führungskräfte das idealerweise ansprechen, muss ja nicht perfekt sein. Was wären gute Sätze dafür?

Nora Dietrich: Ganz wichtig ist erstmal der Kontext: Das nicht vor anderen zu tun, nicht im Meeting, sondern im Eins-zu-eins, in einem Raum, in den niemand reingucken kann – am besten sogar bei einem Spaziergang, informeller, weil das weniger bedrohlich wirkt. Wenn Menschen nebeneinander laufen, müssen sie keinen Blickkontakt halten, das kann ein großer Vorteil sein. Dann zu sagen: Darf ich eine Beobachtung mit dir teilen? Mir ist aufgefallen, dass… – und dann das Verhalten ganz genau beschreiben: Ich kenne dich eigentlich als die Person, die bei jedem Projekt vorne mit dabei ist, und in den letzten Wochen warst du eher ruhiger, und ich habe mich gefragt, ob bei dir gerade etwas los ist, was ich nicht sehe. Was ist der Impact dessen, was ich wahrnehme? Und dann zu fragen: Resoniert das mit dir, wie landet das bei dir, magst du etwas teilen? Mir ist aber wichtig, dass Führungskräfte auch sagen: Bitte sag mir, wenn ich eine Grenze übertrete.

Julia Stinshoff: Genau, super!

Nora Dietrich: Also: Wenn ich gerade zu weit gehe, dann sag einfach, du möchtest darüber nicht sprechen, das ist total in Ordnung, es ist nur eine Einladung. Ich will nur, dass du weißt, ich bin hier, und wir können gerne darüber sprechen. Das ist glaube ich so ein ganz wichtiges Credo: Jedes Gespräch ist erstmal nur eine Einladung, keine Erwartung. Wir können nicht erwarten, dass die Person alles teilt und sagt: Ja, kein Problem, komm – wir rutschen sonst zu schnell in den Lösungsraum. Vielleicht blockt die Person aus privaten, kulturellen oder Vertrauensgründen ab, und das ist okay. Trotzdem lieber einmal mehr fragen als zu wenig.

Julia Stinshoff: Jetzt erinnere ich mich noch an einen Satz, den ich mal bei einer Kollegin gelesen habe: Es ist niemals zu früh, aber manchmal zu spät, wenn es um Konflikte und psychische Belastung geht – das vielleicht als Merksatz.

Nora Dietrich: Genau, lieber einmal mehr als zu wenig ansprechen.

Julia Stinshoff: Wie kann ich als Führungskraft empathisch bleiben, ohne Grenzen zu überschreiten?

Nora Dietrich: Es gibt in der Wirtschaftswelt oft ein sehr negatives Bild von Führungskräften, was sie alles nicht tun und tun müssten. Ich erlebe aber auch ganz viele Führungskräfte, die extrem empathisch und fürsorglich sind, sich dabei aber sehr eingeschränkt fühlen vom System und den Möglichkeiten, die die Organisation ihnen gibt, tatsächlich so zu handeln. Ich habe schon Führungskräfte erlebt, die sich sehr tief in private Herausforderungen gewühlt, Scheidungsanwälte gesucht, Umzüge organisiert haben und so weiter – das kann instrumentell natürlich unterstützend sein. Aber auch bei HR-Kräften gibt es die Zahl: 38 Prozent aller HR’ler schreiben nach der Arbeit noch private Mental-Health-Nachrichten mit Mitarbeitenden hin und her, wenn sie wissen, da ist was los. Die Grenzen sind manchmal sehr porös, auch weil wir helfen wollen, ein Zeichen setzen wollen: Wir sind hier. Für mich ist gesunde Empathie immer der Unterschied zwischen „Caring” und „Carrying”.

Julia Stinshoff: Ah, schön! Das muss ich mir merken.

Nora Dietrich: Also: Ich sorge mich um dich, du bist mir wichtig, und ich trage dich mit – aber ich trage dich nicht komplett. Denn wir können Menschen natürlich nicht tragen, vor allem nicht bei privaten Problemen. Im Beruflichen ist das anders. Meine Grundregel ist immer: Aufgabe der Führungskraft ist der Impact der psychischen Symptomatik, nicht die Ursache – außer die Ursache liegt im Job. Wenn es sich um einen Teamkonflikt handelt, wenn jemand diskriminiert wurde, was auch immer, dann ist es mein Job als Führungskraft, zu sagen: Was ist die Ursache, und wie können wir sie beheben? Das liegt in meiner Verantwortung. Wenn wir von einer privaten Scheidung sprechen, können wir darüber reden: Wie wirkt sich die Scheidung gerade auf deine Arbeit aus, auf deine Fähigkeit, die Ziele zu erreichen, auf deine Kommunikation? Was brauchst du von uns, damit du dich trotz der Herausforderungen unterstützt fühlst? Also: Unser Job ist Caring, nicht Carrying – und uns dabei nicht zu verlieren, weil wir zwar eine Fürsorgepflicht haben, rein arbeitsrechtlich, aber Menschen bringen ein eigenes Leben mit, das deutlich komplexer ist. Die Ursachen für psychische Erkrankungen sind meistens ein Konglomerat aus Beruflichem und Privatem, nicht nur das eine oder andere.

Julia Stinshoff: Jetzt haben wir viel davon gesprochen, warum es für Mitarbeitende wichtig ist und wie Führungskräfte das erkennen und ansprechen können. Aber warum ist es für Unternehmen so immens wichtig, dass ihre Mitarbeitenden als Ressource gesund bleiben?

Nora Dietrich: Good health is good business. Es gibt einen knallharten Business Case, der zwar, weil Gesundheit so viele weiche Faktoren berührt, immer schwerer festzuhalten ist – aber es gibt ganz viele Studien, die die Effekte zeigen: Was bedeutet eine negative Arbeitskultur für Gesundheit, was bedeutet eine gesunde Arbeitskultur für Gesundheit und damit für Leistungsfähigkeit und Retention, also wie lange Leute bleiben? Dazu gibt es unzählige Forschung, auch zur Rolle der Führung. Und es gibt viele Business-Case-Berechnungen, also was der Return on Investment ist: Der liegt bei mentaler Gesundheit zwischen vier und neun Dollar, die man zurückbekommt, wenn man einen Dollar investiert – je nachdem, in welcher Phase man investiert, Prävention versus Rehabilitation. Wir wissen, die Leute bleiben länger, wir erreichen unsere finanziellen Ziele schneller, deutlich schneller, teils bis zu zwei- oder dreimal schneller, je nach Studie. Wir haben eine höhere Weiterempfehlungsrate, und volkswirtschaftlich sprechen wir allein in Deutschland von Milliarden, weil jeder weiß, wie viele Fehltage hochmultipliziert richtig teuer werden – Millionen, die wir stattdessen in ein besseres System investieren könnten.

Julia Stinshoff: Welche Rolle spielen dabei psychologische Sicherheit, Kommunikationskultur und vor allem Klarheit über Zuständigkeiten?

Nora Dietrich: Das ist immer schön für mich, weil alle, die sich mit New Work oder neuen Arbeitswelten beschäftigen, genau das Gleiche sagen wie ich: Alles, was auf neue Arbeit einzahlt, zahlt automatisch auch auf gesunde Arbeit ein. Denn was wollen Menschen? Menschen wollen gesehen werden, gehört werden, wirksam sein, und dafür so entlohnt werden, dass sie nicht in existenzieller Bedrohung leben – ein ganz wichtiger Faktor. Bei psychologischer Sicherheit hoffen wir, dass Menschen, die gesund sind, mehr Zugang zu kreativen Ideen haben, sich trauen, Alternativen anzusprechen, Risiken einzugehen, sich Ziele setzen, die größer sind als sie selbst – alles Dinge, die für mentale Gesundheit stehen. Aber dafür brauche ich natürlich eine Vertrauenskultur, in der ich das auch sagen darf.

Julia Stinshoff: Und da höre ich auch Innovationskraft heraus – das macht uns auch innovativ, wenn wir an Neues denken und es schaffen dürfen.

Nora Dietrich: Genau, und dafür brauche ich die Kultur, in der ich das auch reintragen darf. Das Schlimmste ist, sich mit einer Idee zu melden, und die Organisation sagt: Nee, nee, nee. Dann verlieren wir das sehr schnell, und das frustriert und raubt Menschen Vertrauen und irgendwann auch bestimmte Gesundheitsqualitäten. Beim Thema Kommunikation: Wir können uns alle fragen, was die Momente sind, in denen wir zu Hause am Abendbrottisch sitzen, mit den Augen rollen und über den Job meckern. Das sind meistens Beziehungsmomente, also Enttäuschungen – Dinge, die Menschen einem wieder angetan haben, sich nicht gesehen gefühlt zu haben. Meine Firma heißt übrigens mit Absicht Between People, weil ich glaube: Everything happens between people.

Julia Stinshoff: Das trifft es absolut, die schönsten und die frustrierendsten Momente.

Nora Dietrich: Genau, darin liegt ganz viel Magie, wenn wir in Beziehungsdynamiken denken können – das heißt nicht konfliktfrei, sondern konfliktfähig. Dann können wir viele dieser Nervfaktoren, die uns nach und nach Energie ziehen, früher ansprechen und lösungsorientierter anfassen und verändern. Eines der schlimmsten Dinge für Mitarbeitende ist, das Gefühl zu haben, nicht zu wissen, woran sie sind. Da erleben wir ja viel in Change-Prozessen bei transparenter Kommunikation.

Julia Stinshoff: Kommt erst die innere Kündigung, dann irgendwann die äußere?

Nora Dietrich: Genau, wir fühlen uns einfach veräppelt: Ich gebe hier meine ganze Energie, und man hat mir nicht mal die Strategie anvertraut. Ich will wissen, woran ich bin, weil Unsicherheit für mich viel schwieriger auszuhalten ist als eine sichere schlechte Nachricht. Deswegen sagt man immer: Schlechte Nachrichten sind nicht wie guter Wein, sie werden nicht besser mit dem Alter. Die müssen raus, auf eine empathische Art – deswegen sagt man auch, Kommunikation ist everything.

Julia Stinshoff: Ganz wichtig! Und wir kreieren Realitäten anhand unserer Kommunikation, aus systemischer Sicht.

Nora Dietrich: Genau, das, was wir miteinander in der Kommunikation erschaffen, ist unsere gemeinsame Realität. Wir haben vielleicht vollkommen unterschiedliche Perspektiven auf ein Gespräch, sprechen aber nicht darüber, gehen davon aus, wir haben uns verstanden – und erst am Ende merken wir: Scheiße, wir sind falsch abgebogen. Auch das ist total normal, aber wie gehen wir dann damit um, mit Fehlern, mit Missverständnissen? Das sind ja oft diese Mikromomente, die uns nachts wachhalten – ich hab die E-Mail falsch geschrieben, da war ich unhöflich.

Julia Stinshoff: Und Klarheit über Zuständigkeiten?

Nora Dietrich: Auch das fällt oft bei Change-Prozessen auf. Klient*innen sagen mir häufig: Jetzt hat sich alles geändert, ich mache plötzlich etwas ganz anderes als das, wofür ich mal eingestellt wurde, und eigentlich ist das gar nicht mein Bereich – und wissen gar nicht mehr, was eigentlich alles ihre Aufgabe ist.

Julia Stinshoff: Super wichtig – und irgendwie auch etwas, wo alle denken, das ist doch klar, aber keiner spricht drüber. Alle denken, irgendjemand bringt den Müll raus, aber es passiert nicht.

Nora Dietrich: Genau, wir haben also beides: Zum einen fallen Verantwortlichkeiten runter, weil immer jemand denkt, ein anderer übernimmt es – oder Dinge werden doppelt gemacht. Ganz typisches Silo-Problem: zwei Organisationsstrukturen arbeiten am gleichen Thema, kommunizieren aber nicht miteinander und merken nicht, dass sie das hätten zusammenlegen und Kraft sparen können.

Julia Stinshoff: Das ist das eine. Das andere ist ja: Arbeite ich noch in meinen Stärken und in dem, was mir Bedeutung gibt?

Nora Dietrich: Absolut! Tue ich das, worin ich richtig gut bin? Tue ich das, worin ich zwar nicht gut bin, aber gut werden will? Und tue ich das, wo ich am Ende des Tages nach Hause komme und denke: Ja, geil, das war bedeutungsvoll für mich. Das gibt mir wieder einen Sinn – da sind wir bei der Sinnhaftigkeit unserer Arbeit. Das ist dann Job Crafting: Wie passe ich die Rolle an das an, was die Organisation braucht, aber natürlich auch an das, was ich brauche und geben kann? Auch superrelevant, wenn unsere Energie sinkt und wir nicht mehr so viel geben können: den Job so zu gestalten, dass ich mehr in meinen Stärken stehe und in dem, was mir leicht von der Hand geht – ein tolles Tool, um Menschen zu begegnen, die gerade struggeln.

Julia Stinshoff: Genau, das ist total wichtig. Also: Verantwortung übernehmen wollen, verstehen wofür, warum, an wen kommuniziere ich das, und hat das überhaupt Wert – wir wissen, 42 Prozent verbringen ihre Arbeitszeit mit Fake-Work. Ist das so?

Nora Dietrich: Ja! Also mit Dingen, die man zwar macht – der Report, den am Ende keiner liest –, die bürokratische Nullsysteme aufrechterhalten, aber weder Impact noch Purpose haben. Und du sitzt da und denkst: In diesen 40 Prozent hätte ich unsere Organisation vielleicht viel besser strukturieren können, aber das traut mir keiner zu. Da steckt ganz viel Musik drin, und es hat häufig nichts damit zu tun, noch mehr zu tun, sondern weniger – Dinge loszulassen, die einfach nicht mehr relevant sind. Und da räumen zu wenige Organisationen bewusst auf.

Julia Stinshoff: Was bräuchten sie, um da aufzuräumen? Wie könnten sie das effizienter gestalten?

Nora Dietrich: Die Organisation an sich kann natürlich viel machen. Amazon hat das zum Beispiel bei einer großen Restrukturierung gemacht: Sie haben gesagt, wir ertrinken in Bürokratie, das kostet Kraft, Menschen, Zeit – und der CEO hat eine E-Mail-Adresse ins Leben gerufen, bureaucracy@amazon.com, an die Mitarbeitende alle Prozesse schicken konnten, die doppelt, sinnlos oder unklar waren. Innerhalb weniger Tage kamen tausende E-Mails mit Ideen, was man anders machen kann – das große Gehirn der Organisation nutzen, das ist ein großer Hebel. Ich nenne es immer Diagnose Bürosklerose: wo etwas in unseren Prozessen so verknöchert ist, dass wir nicht mehr vorankommen. Aber die Frage ist auch, was jeder Einzelne im Team machen kann – zum Beispiel ab und zu eine Team-Inventur zu machen, angefangen bei Meetings: Radikal in den Kalender gucken und fragen, wenn wir heute nur noch fünfzig Prozent der Zeit hätten, welche Meetings würden wir streichen? Das mal ausprobieren, streichen, und gucken, ob sie von alleine wiederkommen oder ob sie keiner vermisst. Oder zu fragen: Welche Prozesse sind für uns unklar, welche Verantwortungen wollen wir klären? Aber dieses Rauszoomen machen die meisten Teams schon gar nicht, weil sie knietief in den To-dos stecken und in diesem Wiederholungsloop feststecken. Bei uns in der Firma – wir sind klein, aber ich habe maximal sieben Meetings in der Woche, inklusive Kunden-Meetings. Wir sind sehr effizient, und wenn wir fertig sind, sind wir fertig: Ciao Leute, ich muss arbeiten – liebevoll gemeint, aber dann findet das Soziale woanders statt, und das ist auch okay. Es geht darum, sich zu fragen: Was brauchen wir, damit wir uns frei genug fühlen, unseren Job in der Arbeitszeit zu schaffen, und nicht abends noch, weil wir in acht Meetings Infos gesammelt, aber nichts verarbeiten konnten.

Julia Stinshoff: Jetzt haben wir viel über Führungskräfte gesprochen – welche Strukturen bräuchten Unternehmen, damit mentale Gesundheit nicht an einzelnen, sehr bemühten Führungskräften hängen bleibt?

Nora Dietrich: Das ist eigentlich ein ganzes Strategieframework, ich mach’s jetzt aber nicht so kompliziert. Es gibt drei ganz große Ebenen: das Wer, das Wie und das Was. Ganz häufig erlebe ich extrem begeisterte HR-Leute, die irgendwann von oben gehört haben: Macht doch mal ein bisschen Mental Health. Die sitzen dann da und denken, tolles Thema, super wichtig, kratzen am Burnout, kriegen ein kleines Budget – und dann geht’s los, häufig ohne die nötigen Skills und Entscheidungsmacht. Das heißt, beim Wer kann es nicht nur HR oder das Learning-&-Development-Team sein, sondern es müssen Menschen sein, die an Machthebeln sitzen. Heute wird das Thema Gesundheit nur in einem von zehn Vorständen überhaupt besprochen.

Julia Stinshoff: Wirklich?

Nora Dietrich: Ja. Die kriegen manchmal einen Fehltage-Report vorgelegt und sagen: Das ist dramatisch, das kostet uns Geld – aber alles, was darunter liegt, gucken wir uns gar nicht wirklich an. Ich bin selbst so tief in unserer Bubble der mentalen Gesundheit, dass ich das kaum glauben kann, aber es ist wirklich mal spannend, das von außen zu sehen. Das heißt, da ist schon die Frage: Wer steht denn dafür? Gibt es jemanden, der mit seinem Namen für dieses Thema steht und sagt, am Ende rollt auch mein Kopf, wenn die Zahlen nicht so aussehen, wie wir es liefern wollen? So wie wir Sustainability Reports brauchen, die wir extern zeigen müssen, fände ich es schön, wenn wir das für Gesundheit genauso hätten, weil dann mehr Druck im System ist. Es gibt Organisationen, die zumindest Anteile von Gesundheit in einer einzelnen C-Level-Position verankern, und das ist mega wertvoll, weil dann ein Name draufsteht und die Accountability ganz anders ist. Das ist das Wer: nicht nur ein Budget freigeben, sondern zu sagen, wir stehen dahinter. Das Zweite ist, dass es ein cross-funktionales Team braucht, das das Thema umsetzt – nicht nur HR, sondern auch Menschen, die auf der Fläche sind, in der Fabrik, die mit dem IT-Team das Thema in deren Sprache und kulturellem Kontext besprechen. Denn Firmen mit vielen Menschen im Feld, zum Beispiel Postbeamtinnen oder Elektrikerinnen, brauchen ganz andere Dinge als wir Wissensarbeiter*innen – die haben teils nicht mal Zugang zu einem gesunden Mittagessen, da fängt es schon an. Damit wir alle Stimmen aus der Organisation hören, braucht es dieses breite Mental-Health-Team, das sich darum kümmert, alle mitzunehmen und Strategien zu entwickeln. Ein Angebot ist zum Beispiel Führungskräfteentwicklung, aber die Produktionsführungskraft braucht anderes Wissen, weil sie vielleicht mit zehn Kulturen und ebenso vielen Sprachen zusammenarbeitet – ganz andere Herausforderungen als etwa das Marketingteam. Das heißt, Leadership-Training muss unterschiedlich aussehen, um dem gerecht zu werden. Deswegen ist es wichtig, gute Daten und gute Personen zu haben, die als Ambassador für dieses Thema vorangehen.

Das Wie ist insofern wichtig, als wir uns den gesamten Zyklus angucken müssen. Viele Organisationen sind heute im letzten Schritt supergut, nämlich bei Behandlung und Rückführung – dem BEM-Prozess, wenn Menschen lange ausfallen, da gibt es ganz klare Vorgaben, was zu tun ist. Aber das ganze Stück davor, Prävention und Frühintervention, also frühe Hilfe, wenn erste Symptome da sind, hilft eben, dass gar nicht erst so viele ausfallen. Da gibt es unzählige Apps, Programme und Stressmanagement-Workshops, das ist alles total wichtig, aber es braucht ein kulturelles Fundament dafür. Niemand kann unrealistische Workloads wegmeditieren – so viel man auch im Stressmanagement-Workshop sitzt, wenn das Zielsystem nicht passt oder die Führungskraft eine toxische Kultur baut, sitzt man da trotzdem drin. Das heißt, es braucht die Verantwortung der Organisation, hinzuschauen und zu sagen: Was von dem, was wir machen, ist nicht gesundheitsförderlich oder trägt sogar zur Ungesundheit bei? Wo profitieren wir sogar davon, dass Menschen ausfallen?

Da hängen dann Dinge dran wie: Es ist wichtig, externe Dienstleister wie das Fürstenberg-Institut zu haben, anonyme Ansprechpartner*innen, wirklich auf Knopfdruck verfügbar. Aber es braucht auch die Bereitschaft der Organisation, das Arbeitsdesign zu verändern: Wie arbeiten wir hier, wie funktioniert Wertschätzung, wie funktioniert psychologische Sicherheit? Diese ganzen Container-Funktionen – also nicht nur zum Fisch zu sagen, schwimm mal schneller, sondern das Wasser, in dem der Fisch schwimmt, so zu gestalten, dass es nicht trüb und ungesund ist. Das ist die Kulturaufgabe, die wir haben.

Julia Stinshoff: Wir haben gerade darüber gesprochen, wie wichtig mentale Gesundheit auch für die Kostenstruktur eines Unternehmens ist – warum kommt dieses Thema dann nur in einem von zehn Fällen im Vorstand vor?

Nora Dietrich: Wichtig ist vielleicht noch: Es ist schon so, dass ungefähr ein Drittel aller Organisationen proaktiv etwas tut, mehr als nur eine von zehn – aber es ist häufig weiter unten in der Organisation lokalisiert. Das heißt, der Wirkungskreis kann entsprechend gering sein, je nachdem wie die Organisation sich organisiert. Ich glaube, einer der Gründe ist zum einen mangelndes Wissen, also fehlende Aufklärung. Die ganz großen Corporates haben seit hundert Jahren ein BGM, da gibt es Leute, die das machen. Aber im Mittelstand, in kleinen Organisationen, vielleicht eher in der Produktion, hat das Thema in der eigenen Wahrnehmung einfach noch keine Relevanz gehabt. Das Zweite ist, dass wir wirtschaftlich im Moment in sehr engen Verhältnissen arbeiten und leben, und gerade die Budgets radikal gekürzt werden. Das haben wir schon bei Diversity, Equity und Inklusion gesehen, und zumindest aus meiner Wahrnehmung ist es bei Gesundheit ähnlich, dass die Budgets enger werden. Weil wir nur auf das zweckgebundene Niveau gucken – womit verdienen wir Geld – und vielleicht nicht genug darauf, wo wir Geld verlieren.

Julia Stinshoff: Genau, und den Rückkopplungseffekt, den das ja auch hat.

Nora Dietrich: Ja, und wir haben gerade diese Riesen-Restrukturierungen, und ich hatte das jetzt in zwei Organisationen, die eigentlich etwas für Führungskräfte machen wollten und dann gesagt haben: Ach nee, die brauchen doch keinen Support beim Kündigen von zweitausend Leuten. Ich verstehe das aus dem Impuls heraus, aber logisch ist es für mich trotzdem nicht. Deswegen werde ich nicht müde, Awareness zu schaffen und auch auf den hohen Ebenen darüber zu sprechen, gerne auch mit Megatrends – also nicht nur, das ist mein Bauchgefühl, sondern: Hier, guckt mal, das sagt die Forschung. Und auf der anderen Seite Mitarbeitenden und Teams trotzdem Tools an die Hand zu geben, auch wenn ganz oben noch nicht so weit ist – weil sonst entsteht so ein Hilflosigkeitsloch.

Julia Stinshoff: Was würdest du sagen, macht für dich in kurzen Sätzen gesunde Führung aus – und was würdest du gerne noch erwähnen, was wir heute noch nicht angesprochen haben?

Nora Dietrich: Vielleicht eins, ein ganz wichtiges Credo: Neugierde liegt auf der anderen Seite von Bewertung. Wir sind in unserer Rolle gezwungen zu bewerten, Leistung zu bewerten, Verhalten zu bewerten. Wir sehen dabei immer nur ganz kleine Ausschnitte: Wir sehen die Rechtschreibfehler in einer wichtigen E-Mail an einen Kunden und denken, wieso macht sie das nur. Wir sehen die Kollegin, die eine mega Präsentation abliefert, obwohl sie zwei kleine Kinder hat, und denken, wie macht sie das nur. Was wir aber oft nicht sehen, ist die harte Arbeit dahinter. Vielleicht ist der Rechtschreibfehler passiert, weil zu Hause alles drunter und drüber ging und ich einfach froh war, dass die E-Mail raus ist – oder die Kollegin hat es zwar gerockt, lag aber drei Nächte wach, hat versucht, es allein zu perfektionieren, und sich nicht getraut, um Hilfe zu fragen. Also: Neugierde hinter der Leistung – was ist der Kontext der Leistung, vor allem wenn ich denke, sie reicht nicht? Und nicht direkt zu denken: Performance Improvement Plan, so läuft das hier nicht, oder du bist vielleicht falsch auf der Rolle, ich hätte mehr von dir erwartet – sondern zu sagen: Lass mich erstmal fragen, gibt es etwas im Kontext, das ich nicht sehe, das Einfluss darauf hat, wie du täglich durch die Tür kommst? Das habe ich selbst in meiner HR-Rolle erlebt: Ich war kurz bei einer Design-Agentur, war auch da schon Therapeutin, und wir waren im Team enttäuscht von der Leistung eines Senior Leads. Wir saßen im Gespräch, hatten schon über einen Performance Improvement Plan gesprochen, was wir jetzt brauchen – und dann habe ich relativ spät im Gespräch gesagt: Warte mal, was ich dich noch gar nicht gefragt habe: Gibt es etwas, was wir nicht sehen? Dann kam die Geschichte: fünfte Runde künstliche Befruchtung, die ganze Familie zerbröckelte gerade, ganz viel Enttäuschung, ganz viel Geld, ganz viel Schuldgefühl. Ich dachte: Na klar kriegst du das gerade nicht so hin, weil du versuchst, emotional dich selbst und deine Frau durch diesen Prozess zu managen. Schade, dass wir nicht gefragt haben, und schade, dass wir nicht das Vertrauen aufgebaut hatten, dass er es uns sagt. Deswegen: Neugierde vor Bewertung, ganz wichtig. Und das Zweite ist die Neugierde auf sich selbst: Es ist unsere Lebensgeschichte, die unsere Führungsgeschichte prägt. Wenn ich meine Lebensgeschichte nicht mit Neugier angucke und nicht frage, warum es mir zum Beispiel total schwerfällt, Aufgaben abzugeben und zu delegieren, zu vertrauen, dass Menschen das schon gut hinbekommen – dann muss ich mich fragen, wo das in meiner Biografie liegt. Denn das liegt im Zweifel nicht an der Person, oder nur sehr wenig, sondern an mir. Und diese Neugierde zu haben, ist das, was wir häufig im Führungskräfte-Coaching machen. Es ist super hart und wunderschön zugleich, weil wir dadurch die Personen werden können, die wir auf dem Papier unbedingt für andere sein wollen. Aber unter Stress sind wir diese Person nicht – unter Stress sind wir Muster-Automaten, nicht die beste Version unserer selbst.

Julia Stinshoff: Nein! Und weil es gerade sehr stressig ist in der Welt: Dürfen wir uns diese Räume erlauben und selbst um Hilfe fragen, in der Leadership Community nach außen zu sagen, hey, ich habe diese Situation, ich habe keine Ahnung, was ich machen soll?

Nora Dietrich: Und das ist für mich kompetente Führung.

Julia Stinshoff: Nora, welche Lebensgeschichte hat denn deine eigene Führung geprägt?

Nora Dietrich: Wie viel Zeit haben wir? Ich glaube, ein Grundthema ist, dass ich Einzelkind einer alleinerziehenden Mama bin und schon sehr früh sehr viel Verantwortung für mich selbst übernommen habe. Ich koche für mich, seit ich sieben bin – ich war so ein typisches Schlüsselkind. Ich war einfach viel allein, weil sie drei Jobs hatte, alles gegeben hat, aber nicht immer da sein konnte. Heute blicke ich darauf und denke, daher kommt eine starke Frau – und trotzdem gab es dieses Kind, das irgendwie versucht hat, zurechtzukommen. Was daraus resultiert, ist eine Art Hyperunabhängigkeit: Das innere Narrativ ist, im Zweifel fällt es auf mich zurück, im Zweifel kann ich mich nur auf mich selbst verlassen – und das reproduziere ich natürlich. Wenn mein Partner mit mir einkaufen geht, wir wohnen im dritten Stock Altbau, dann schleppe ich die Tüten hoch, und mir kommt gar nicht in den Sinn zu sagen: Schätzchen, könntest du die mal nehmen? Sondern er guckt mich an und denkt: Wirklich? Warten wir noch zehn, zwanzig Jahre? Es sind wirklich ganz subtile Momente, an denen immer wieder klar wird, dass ich mich gar nicht als Teil eines Wir sehe, das mich unterstützen könnte, sondern immer denke, das muss ich jetzt irgendwie hinkriegen. Und das ist natürlich in einer Führungsrolle blöd, weil ich zum einen Mitarbeitende habe, die sich fragen, was mache ich hier eigentlich, wie macht sie eh alles selbst – und es ist ein Signal, dass ich nicht genug vertraue, was ich ja gar nicht senden will. Das kommt vor allem hoch, wenn ich gestresst bin: Dann werde ich Micromanagerin, gucke noch mal drüber, kritisiere noch mal mehr, und das ist nicht schön, aber es gehört dazu. Mittlerweile ist es so – Robin ist zum Beispiel unsere Mitarbeiterin, sie hat im Februar angefangen, und wir haben ein typisches „Manual of Me” gemacht, also wie es ist, mit mir zu arbeiten. Ein Teil davon ist: „I’m really good at… and I really suck at… but am working on it.” Das kann ich richtig schlecht, aber daran arbeite ich, und wenn dir das auffällt, tritt mir liebevoll gegen die Schienbeine und sag: Hey Schätzchen, ich bin hier, ich nehme das. Das meine ich mit Lebensgeschichte: Es gibt Momente, die sich in Glaubenssätze übersetzen, die sich dann wieder in Verhalten übersetzen. Woran ich selbst nicht mal glaube – ich möchte kein Micromanager sein, bin es aber, wenn ich gestresst bin, und diese Ehrlichkeit braucht es manchmal.

Julia Stinshoff: Nora, was sind die drei Takeaways, die du unseren Zuhörerinnen und Zuschauerinnen mitgeben würdest?

Nora Dietrich: Zum einen: Mentale Gesundheit ist kein Solo-Projekt. Wir brauchen das System – das weißt du als Systemikerin selbst –, und wir haben heute viel über das System dahinter gesprochen. Ich wünsche mir, dass wir weniger allein damit bleiben, weil die größte Hürde, Hilfe zu suchen, die Angst vor Bewertung ist.

Julia Stinshoff: Und dass fühlen auch das neue Führen ist, schön!

Nora Dietrich: Genau, das heißt aber nicht, dass wir ständig mit unseren Gefühlen hausieren gehen müssen, das meine ich nicht. Es geht nicht um emotionale Inkontinenz, sondern um…

Julia Stinshoff: Früh wahrnehmen und hinschauen?

Nora Dietrich: Genau, emotionale Kompetenz, das ist die Alternative dazu. Fühlen gehört dazu, weil wir zwar alle sehr analytisch sind, aber Emotionen sind ganz wichtig – man sagt immer, Fakten sagen uns, was ist, aber Emotionen sagen uns, wie wichtig das ist. Und unsere Intuition, überhaupt unsere Wahrnehmungsebene – das ist ja die Ecke, aus der ich komme, systemisches Coaching, das viele nicht so gerne hören und von dem sie abgeschreckt sind. Aber es geht ganz viel ums Wahrnehmen, und wir schenken dieser wichtigen Wissensressource oft zu wenig Gehör und Aufmerksamkeit, dabei wissen wir eigentlich so viel, wenn wir fühlen, wahrnehmen und nicht nur über die kognitive Ebene gehen, sondern auch unsere anderen Informationen nutzen. Diese Emotionen sind sowieso da: Wenn wir sie unterdrücken, kommen sie trotzdem raus, meistens in einem Kontext, in dem wir das gar nicht wollen. Deswegen ist es wichtig, da eine Kompetenz zu entwickeln. Ich weiß, das löst bei vielen immer noch ein bisschen Abschreckung aus. Ich finde es immer beunruhigend: Der Durchschnittsmensch kann in dem Moment meistens genau drei Emotionen benennen – mad, sad und glad.

Julia Stinshoff: Super simplified world, I like it – leicht, aber es gibt so viel mehr.

Nora Dietrich: Genau, und eine Traurigkeit braucht eine andere Lösung als eine Überforderung, deswegen ist das so wertvoll. Und das Dritte ist: Mentale Gesundheit braucht ein Ökosystem. Was wir von oben mitdenken müssen, ist, dass jede*r Mitarbeitende zwar auch sein eigenes Körpergewicht tragen kann, aber dabei auch Unterstützung braucht – und dass wir alle miteinander verbunden sind, ob wir wollen oder nicht, und das können wir positiv nutzen oder eben nicht.

Julia Stinshoff: Es gibt noch eine Wunderfrage: Wie sähe der perfekte Montagmorgen für dich aus, wenn alle Probleme gelöst wären?

Nora Dietrich: Ich stehe in meinem alten Haus, das wir gerade renovieren – wobei, wir haben ja gelernt, abgeben ist auch wichtig, und in seinen Stärken zu arbeiten. Der Wind weht durch mein Haar, und ich betrete meinen Auberginengarten.

Julia Stinshoff: Das sieht fantastisch aus!

Nora Dietrich: Nein, aber ja, das wäre schön. Ich glaube, worum es geht, ist gar nicht, dass wir keine Probleme mehr hätten – ich glaube, das ist unrealistisch, und es ist eher schön, sich damit zu verbinden, dass wir eben nicht mehr allein damit sind. Das ist für mich ein ganz großer Kern, den ich auch selbst übe. Ich mache auch gern alles allein, aber es ist so viel einfacher, wenn man es nicht tut – und zu sagen, wir haben dieses eine Leben und wollen es letztendlich gemeinsam gestalten.

Julia Stinshoff: Das ist ein sehr schöner Schlusssatz. Nora, vielen lieben Dank, dass du da warst, ein ganz fantastisches Gespräch mit dir.

Nora Dietrich: Danke dir!

Julia Stinshoff: Euch ganz herzlichen Dank fürs Zuhören und Zuschauen, für eure Aufmerksamkeit, und folgt uns gerne. Wir haben noch viele weitere tolle Themen und Gäst*innen. Und denkt dran: Jeden ersten Montag im Monat ist Monday Morning Club.

Podcast-Teaser (OMR-Style)

Was, wenn die gefährlichste Zahl in deinem Unternehmen gar nicht im Finance-Dashboard steht? In genau einem von zehn Vorständen wird mentale Gesundheit überhaupt besprochen. Neun von zehn schauen weg – bis die Fehlzeiten-Reports explodieren und es plötzlich richtig teuer wird.

In Folge 2 des Monday Morning Club setzt sich Nora Dietrich zu Julia Stinshoff: Psychotherapeutin, Autorin von “Mental Health at Work” und Gründerin von Between People. Sie bringt zehn Jahre Therapieerfahrung, einen messerscharfen Business Case und die Geschichte eines Patienten mit, der als Führungskraft in eine Depression rutschte, weil ihm niemand beigebracht hatte, wo Fürsorge aufhört und Selbstaufgabe anfängt.

Es geht um den Unterschied zwischen Caring und Carrying. Um die Erkenntnis, dass nur 30 Prozent der Führungskräfte gesunde Verhaltensweisen tatsächlich vorleben – und was das mit dem Nervensystem eines ganzen Teams macht. Um Silodenken, Fake-Work und die Frage, warum “Neugierde vor Bewertung” der unterschätzteste Leadership-Move überhaupt ist.

Und am Ende gibt Nora Dietrich noch Tipps zum Thema, wie Führungskräfte Warnsignale bei Mitarbeitenden erkennen und richtig ansprechen, ohne Grenzen zu überschreiten.